#31 - Transformation

00: 00:02Speaker 1: Fragen in der Krise. Der Podcast für Unternehmerinnen, Führungskräfte und Gründer. Powered by Coopers. Die Unternehmensretter. Herzlich willkommen zu einer neuen Episode. Fragen in der Krise und heute freue ich mich über einen wirklich ganz besonderen Gast, denn wir haben uns letztes Jahr im Rahmen des ifo Instituts kennengelernt, im Rahmen eines Studiengang das Transformation und Turnaround Managers. Georgi Michailow ist Geschäftsführer und Gesellschafter bei SMBBA, ist Strukturmanagementpartner. Er stammt ursprünglich mal aus Usbekistan, 20 Jahre lang. Das erklärt ein kleines bisschen seinen Akzent. Er hat sein erstes Studium in Taschkent gemacht, ist dann nach Deutschland gekommen, hat dann in Freiburg ein Betriebswirtschaftsstudium gemacht und auch Volkswirtschaft studiert. Und er ist ein wahnsinnsaffiner Mensch für das Thema Geschäftsmodelle. Und das war einer der Gründe, warum ich ihn eingeladen habe, denn er hat mich da selber wirklich noch mit zwei, drei Dingen weitergebracht, wo ich dachte, da bin ich eigentlich ausgebaut. Aber du bist alt wie eine Kuh, lernst immer noch dazu und da bin ich ihm sehr dankbar. Und umso dankbarer bin ich, dass er heute dabei ist. Erwähnt sei auch, dass die Kollegen von SAP wie wir auch im Bereich Sanierung und Restrukturierung unterwegs sind, allerdings in der Regel bei deutlich größeren Unternehmen. Und in dem Rahmen ist er aktiv und unter anderem hat er da auch einige Beiratsmandate. Das heißt, er kennt auch wirklich viele Unternehmen von innen heraus und ist, glaube ich heute dafür ein perfekter Gesprächspartner. Wir hören ihn gleich in wenigen Sekunden.

00: 01:36Speaker 2: Man sagt, wenn man nicht weiter weiß, sollte man einfach in kleinen Schritten nach vorne gehen.

00: 01:50Speaker 1: Hallo, Georgie. Schön, dass du bei uns bist.

00: 01:52Speaker 2: Heide AG freu ich mich auch dabei zu sein.

00: 01:55Speaker 1: Vielen lieben Dank. Ich habe es gerade schon gesagt, wir haben uns in Heidelberg kennengelernt beim ifo Institut. Das ist ja so ein bisschen die Kaderschmiede, wenn man so will Sanierungs und Restrukturierungsberater. Und da war das große Thema Transformation und Turn around Management. Und da hast du einen großen Baustein sehr lebendig gemacht. In dem ging es ganz viel um das Thema Geschäftsmodell. Trotzdem zuvor die Frage Bevor wir da so richtig einsteigen, die Frage an dich Wie bist du ans ifo Institut gekommen? Prof. Werner Ja, glaube ich. Dann auch ein Bindeglied für uns beide. Weil du bist ja da wirklich auch schon länger aktiv. Wie bist du dahin gekommen und was machst du da? Was machst du da aktuell?

00: 02:31Speaker 2: Gut, den Henning Professor Werner kenne ich ja seit, ich würde sagen zwölf Jahren. Er hatte damals seine kleine Sanierungskonferenz, wo wir dann die ersten 30 Leute waren, 50, Inzwischen hat er bis zu 1000 Menschen dabei und ich durfte diesen Weg mit begleiten, weil ich ihn auch als Mensch und Experte extrem wertschätze. Und irgendwann hat er mich darauf angesprochen, dass zurzeit in Deutschland ein Lehrgang fehlt. Nicht für die Sanierung des Berate, sondern für echte Turnaround und Transformationsmanager, was in der aktuellen Zeit einfach ein sehr virulenten Thema ist. Und ich musste damals schmunzeln, weil es gab sehr viele Versuche, so einen Lehrgang in Deutschland einzuführen und bisher sind alle Versuche gescheitert. Das heißt, unser Lehrgang ist zweimal ausverkauft gewesen und für den nächsten März haben wir glaube jetzt schon neun Teilnehmer, was bald auch ausverkauft bedeutet, weil wir einen sehr, sehr kleinen Kreis bewusst aufrechterhalten wollen. Aber das war die Idee und für uns war es super spannend für beide zu sehen, ob es uns gelingt, diesen Lehrgang auf einen Level zu heben, wo wir tatsächlich die Leute dafür gewinnen können, sich mit diesem sagen wir zwei virulenten Thema, aber einem Thema, wo Manager im Schritt vielleicht gewisse Berührungsängste haben, zu gewinnen.

00: 03:57Speaker 1: Und das ist auch, glaube ich, sehr gut gelungen. Ich glaube, wenn man den Querschnitt der ersten Gruppe sieht, jetzt auch der zweiten Gruppe, dann ist es eben kein Beraterthema geworden, sondern Wirkliches spricht Unternehmen oder Menschen in den Unternehmen an.. Ich glaube, dass Sanierung, Restrukturierung, Turnaround, Transformation eine extrem wichtige Kompetenz ist, die in den Unternehmen gebraucht wird. Weil wir erleben Digitalisierung, wir erleben Nachhaltigkeit. Wir erleben gerade so viele Dinge und das hat ja alles mit Transformation zu tun.

00: 04:23Speaker 2: Ist auch eine ein Thema des Mindset, weil ich glaube, wenn jemand aktuell den Change nicht als Bestandteil des Lebens wahrnimmt, wird er einfach irgendwann verlieren. Und ich mache. Ich magister in dem Kontext den Begriff Antifragilität. Das ist so die nächste Stufe der Resilienz, wo man wirklich durch die Rückschläge nicht aufsteht, sondern noch stärker wird. Und es gibt das wölfische Gesetz, das besagt Wenn du die Materie schlägst, wird die Materie besser. Das ist bei Knochen der Fall, wenn man die Knochen leicht anschlägt, einfach die Knochenschicht deutlich gestärkt oder das Immunsystem ist anti fragil. Auch die Kinder sind eigentlich fragil, weil die mit jedem Fallen immer aufstehen und fröhlicher sind auf Dauer. Und das ist halt der Punkt. Das sind heutige Zeit. Ich habe mir gesehen von itz zum Krieg, wenn da jemand verzagt und einfach den Kopf hängen lässt, da verliert man das auf Dauer. Und das ist die Straße zum Burnout. Deswegen ist diese ganze Fragilität für mich jetzt ein neues Thema, das ich sehr wertschätze. Und auch im Rahmen des eigenen Framings, das in richtigen Kontext setzt.

00: 05:42Speaker 1: Kann man ja eigentlich fast schon hoffen, dass man nicht sofort bei einem guten Geschäftsmodell oder bei einer guten Struktur ist, sondern vielleicht wirklich auch erst mal zwei, drei Wendungen mitmachen muss, damit man eben auch diese Anti Fragilität oder diese daraus resultierende Resilienz und das stärker werden überhaupt als Produkt hat. Also wenn es dann zu gut läuft, ist ja eigentlich so eigentlich doof.

00: 06:02Speaker 2: Dass man sagt ja, dass Erfolg der Vergangenheit ist meistens das größte Hindernis für die Erfolge der Zukunft, weil man die innere Flexibilität nicht aufrecht erhält. Ich fand jetzt zum Beispiel ein interessantes Beispiel auch aus einer anderen Sphäre, nämlich aus dem Navy Seal Bereich, dass wenn man dort in ein Training die Leute reinschickt und da ist man glaube, die Überlebenschance in so einem Training im positiven Sinne sind 15 %, die das Training erfolgreich abschließen. Es sind sehr selten junge Menschen, die es zum Ende führen, die davor zum Beispiel Meister in deren Sportarten in der Schule waren. Das heißt, die zu viel Erfolg erfahren hatten. Scheitern bei diesem Training, bei bei den Aufnahmeprüfungen und bei dem Durchstehen diese Hindernisse. Super faszinierend. Das ist das, was du gerade eben erwähnt hast. Wenn man zu erfolgreich ist, ist es manchmal schwieriger, mit den Rückschlägen umzugehen.

00: 07:06Speaker 1: Definitiv. Ja, Also glaube, das habe ich auch schon mal gehört oder irgendwann mal gesehen. Ich bin jetzt nicht grad sicher. Ich meine, Simon Sinek hat aber ein bisschen drüber gesprochen, gerade in solchen Organisationen, wo man dann halt auch wirklich an die Grenze getrieben wird. Und Wirtschaft ist etwas, was definitiv an die Grenze treiben kann. Ich glaube unser unser täglich Brot so ein bisschen trotzdem, wenn diese diese diese diese Anti Fragilität dann gewonnen wurde, ist das dann ein Garant dann dafür erfolgreich zu sein? Oder ist es im Prinzip immer nur, dass man einmal mehr aufsteht, als man hinfällt? Also also ist es dann schon Erfolg oder ist es nur ein trainierter Muskel?

00: 07:44Speaker 2: Ich glaube, dass es wie. Bei allem im Leben. Es gibt keine absolute Garantie, Wenn jemand eine absolute Garantie im Leben sucht, der wird die nicht finden. Das ist immer eine Frage, wie wahrscheinlich dein Erfolg ist. Unter höchster Unsicherheit und ich glaube unter höchster Unsicherheit ist es eine Frage der Einstellung, wie du mit mit den Themen umgehst. Und da gibt es ja gewisse Grundsätze, wie man einfach dort verfährt und man sagt, wenn man. Nicht weiter weiß, sollte man in kleinen Schritten nach vorne gehen. Und genau diese Bereitschaft, diesen Schritt ein Schritt nach dem anderen zu machen, ist das, was vielleicht die Erfolgreichen von weniger Erfolgreichen unterscheidet. Und ich glaube, Duckworth hat sehr, sehr viele Erfolgsgeschichten untersucht. Und es gab, glaube ich, echt nur ein Kriterium, dass den Unterschied ausgemacht hat, war das Durchhaltevermögen. Und das ist genau der Punkt auch in Bezug auf die Fragilität. Wenn du diese innere Stärke hast, dich nicht zu entmutigen und sagst okay, mit jedem Fall werde ich stärker. Es geht nicht nur um Aufstehen, sondern es geht darum. Ich habe jetzt neue Erfahrung gewonnen und alles, was in Theorie so schön klingt, klingt in der Praxis, dass es verdammt schwierig, das aufrecht zu erhalten. Trotz zum Beispiel meine persönliche Ausbildung. Und ich habe jetzt in die Persönlichkeitsentwicklung auch extrem viel investiert. Ich merke auch, wie schwierig das manchmal ist, einfach sich selbst aufzurichten, zu sagen okay, auch diese Misserfolge gehört einfach zum Leben dazu. Ja.

00: 09:26Speaker 1: Definitiv. Ich habe es so ein bisschen auch die, die Carol Tweak so ein bisschen auch gerade herausgehört, die glaube ich ja auch sehr stark.

00: 09:32Speaker 2: Über diese Zeit.

00: 09:33Speaker 1: Absolut über diesen diesen Punkt kommt etwas, was ich heute in unsere heutige Episode mal in die Shownotes rein verlinken würde. Aber mir ist ein Gedanke gekommen, als du das jetzt gerade so erklärt hast Jetzt gibt es ja ganz viele gerade junge Unternehmen, die arbeiten ja sehr viel mit diesen agilen Methoden und agile Methoden, gerade in der Produkt oder auch in der Geschäftsmodell Entwicklung bauen ja darauf, dass man sehr schnell Feedback bekommt für finde ich gut, finde ich nicht gut oder funktioniert funktioniert nicht. Also man plant ja hier im Prinzip immer sofort Rückschläge ein, um aus den Rückschlägen das Produkt heraus zu optimieren. Etwas, was ja jetzt bei der bei klassischen Unternehmen mit mit sehr starren oder mit mit mit sehr altehrwürdigen organisationellen Institutionen eher schwierig ist. Glaubst du, dass das da drinsteckt? Weil ich kenne jetzt andere Unternehmen, die sagen wir sind jetzt agil, wir haben Teams installiert. So, das ist ja nicht agil, das hat ja damit nichts zu tun, sondern es geht im Prinzip darum, wirklich schneller so ein Feedback zu bekommen, um um besser zu schauen, ist man, dass man richtig zum Markt positioniert.

00: 10:35Speaker 2: Ja Dirk, aber das ist auch immer alles nicht schwarz und nicht weiß. Meistens ist alles grau. Und wenn ich jetzt von Agilität spreche Ich möchte zum Beispiel im Krankenhaus keine agilen Krankenschwester haben, die dann bei mir immer wieder etwas verwechseln. Okay, das Feedback war ungünstig. Der Patient ist gestorben, weil man ihm falsche falsche Medikamente verabreicht hat oder im AKW Bereich. Ich will da auch keine Agilität, ich will starre Strukturen. Ich glaube, man darf nicht alles mit Plus und Minus sehen, sondern auch bei den mittelständischen Unternehmen. Da ist im Innovationsbereich ist es durchaus sinnvoll, agil zu sein. Es gibt aber ein paar Bereiche, wo die Agilität vielleicht nicht angebracht ist, weil man gewisse Konsistenz braucht. Und ich würde immer vom Fit ausgehen. Gewohnt, dass das Sinn macht, schnell zu sein, dass es fail quick und keine Ahnung und fast usw.. Es gibt ja so viele gute Begriffe. Okay, um die Marktresonanz schneller zu bekommen und nicht zuerst 20 Millionen zu investieren, um festzustellen der Markt braucht das gar nicht. Das ist ja gesunder Menschenverstand. Wie viel neu Agilität da drin ist, kann ich jetzt nicht einschätzen. Aber ich plädiere immer für mehr Flexibilität in Denke und nicht in diesen starren Rezepten, die sagen, man muss agil sein und Teams installieren. Das ist aus meiner Sicht eine essenzielle Voraussetzung für den Erfolg unter hoher Unsicherheit. Nur diese Teams müssen auch über Entscheidungsgewalt verfügen, um unter diesen Rahmenbedingungen auch agieren zu können. Und das ist wiederum auch nicht schwarz und nicht weiß.

00: 12:21Speaker 1: Definitiv ja. Also ich bin da vollkommen bei dir, dass es wahnsinnig viele Facetten von Grau und natürlich klar, es gibt Organisationen, die brauchen das natürlich ein bisschen stabiler und andere müssen schneller in der Agilität sein. Jetzt hast du aber gerade auch gesagt, du bist für mehr Flexibilität. Maßvolle Flexibilität höre ich da raus. Also es muss zu dem Unternehmen selber passen. Wie kriege ich denn jetzt Unternehmen flexibler? Wie mache ich das dann?

00: 12:45Speaker 2: Strukturen anpassen. Das ist das größte Problem, das wir zurzeit erleben und dass viele Leute versuchen, an Menschen herumzudoktern, anstelle von Strukturen zu arbeiten, weil die Kultur wie durch die Struktur bestimmt. Die Appelle der Führung helfen sehr selten, wenn die Strukturen nicht im Einklang mit dem Verhalten der Menschen stehen. Ich kann ein Beispiel nennen, Das haben wir auch dir damals bei unserem Lehrgang erläutert. Wir kommen immer wieder in Unternehmen und die erste Beschwerde, die wir hören der Vertrieb verkauft nun umsatzgetrieben oder absatzgetrieben. Die Marge wird vernachlässigt. Wir haben schon sechs Workshops gemacht, wir haben an die appelliert, Wir haben den vorgerechnet, wie viel Deckungsbeitrag wir verlieren, wenn sie weiter so verkaufen. Und das ist an Menschen arbeiten unterstellen, dass die Menschen in ihrem Verhalten nicht unternehmensfreundlich agieren. Was wir hinterfragen, wie die Strukturen sind, wie zum Beispiel die Umsatzvergütung ist oder wie ist die variable Vergütung im Unternehmen aufgestellt und wir stellen fest, dass die nach Absatz oder nach Umsatz entlohnt werden. Dann sollte man dem Menschen auch das Gute unterstellen. Das, was man ihm sozusagen bezahlt, das macht er auch. Und wenn man ihn nach Menge. Bezahlt, wird er auch die Menge anstreben. Und aus dem Grund sind wir keine guten Freunde von Motivation durch Geld, weil auf Dauer funktioniert das nicht oder setzt falsche Anreize und verleitet Menschen zum falschen Verhalten.

00: 14:29Speaker 1: Gut, da sind wir klassisch wieder, was? Ihr habt ja auch miteinander zu tun, mit Herrn Herrn Spreng Mythos Dr. Springer, der, der ja ganz klar sagt Mythos, Motivation, das ist halt dann, das ist halt dann schwierig, falsche Anreizsysteme oder eben.

00: 14:43Speaker 2: Genau die usw. sagt auch, dass es das meistverkaufte Wirtschaftsbuch der Nachkriegsgeschichte und das am wenigsten umgesetzt das heißt.

00: 14:52Speaker 1: Das sagt er selber.

00: 14:53Speaker 2: Den Podcast. Genau das sagt er selbst und ich kann da die Folge mit ihm bei unserem Snapleader Talks empfehlen. Das ist wirklich sehr amüsant und der ist ein bisschen wie ein Mentor für mich. Ich schätze ihn sehr und deswegen auch ich habe die erzählt. Auch bei uns im Unternehmen stellen wir jetzt auf die Grundgehalt und wo wir einfach die letzten Jahre in eine variable Komponente, in ein Grundgehalt überführen und nur Tüpfelchen drauf als Beteiligung an unserem Ergebnis mit rausgeben. Und wir hoffen, dass unsere Orientierung am Kunden Mehrwert dadurch gefördert wird und nicht man die Menschen zu was anderem verleitet.

00: 15:39Speaker 1: Interessanterweise also ich kenne diese Podcast Episode sehr gut, die habe ich sehr gehört und die habt ihr seid auch bei diesem Thema wenn mich nicht alles täuscht für ein paar Momente mal in Richtung Erziehung abgebogen. Ich glaube, ihr habt dann relativ schnell über Kinder gesprochen und dass genau das wiederum voraussetzt, dass man den Kindern oder auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Entscheidungen ermöglicht. Eigenverantwortliche Entscheidungen im Rahmen des Verantwortungsrahmens, der angemessen ist, den sie auch tatsächlich verantworten können.

00: 16:08Speaker 2: Genau das ist. Wir sprechen dann von Führen oder Szenen Freiräumen. Aber auch die Räume sollten Grenzen haben, die Wände haben. Und das ist, glaube ich, die Hauptaufgabe der Führung, den konstituiert konstituierenden Rahmen vorzugeben und den Menschen möglichst viel Freiräume zu gewähren. Weil an der Front werden die echten Entscheidungen getroffen und nicht irgendwo in den großkopferten Etagen, die zu weit weg sind. Und Aber ich brauche trotzdem einen Rahmen.

00: 16:47Speaker 1: Ja, das ist eben was.

00: 16:48Speaker 2: Denn Freiräume?

00: 16:48Speaker 1: Genau was, was jemand eben auch als Entscheidungsrahmen auch wirklich kann. Ich kann jemandem, der bisher im Einkauf Transaktionen eher passiv verantwortet hat, nicht sagen So, jetzt hast du 1/4 Million Verantwortung, trifft da mal gute Entscheidungen. Und dann muss ich sagen, hier, mach mal bis 10.000 € selber und alles was drüber ist, sprechen wir vorher und dann kannst du das nach und nach weiter steigern. Ich bin aber.

00: 17:11Speaker 2: Das ist ja wie auch hier gilt nicht schwarz und nicht weiß. Das ist ganz wichtig und die Organisation muss bereit sein. Man spricht ja von so einem Phänomen erlernte Hilflosigkeit, wenn die Menschen. Wenn die Menschen von einem Patriarchen geführt wurden. Denen wurde bewusst jede Entscheidung abgenommen. Und da kann man nicht von heute auf morgen sagen Und jetzt habt ihr Freiräume, macht mal. Das ist alles nicht schwarz und nicht weiß. Deswegen war vielleicht auch der Bestseller Fifty Shades of Grey so und so so erfolgreich, weil es einfach um. Da ging es um so viele Grautöne.

00: 17:53Speaker 1: Ja, definitiv. Das ist aber in der Tat so und du hast gerade immer was gesagt, was eigentlich genau wieder da reinfällt. Dann hat das gute unterstellen den Menschen Verantwortung schenken. Der Punkt ist jetzt, jetzt bin ich Unternehmer, Unternehmerin und sag Habe ich mich schon lange damit beschäftigt? Würde ich eigentlich auch gern tun. Da habe ich vielleicht in der Vergangenheit zu viel Verantwortung an mich gerissen oder habe zu wenig das Gute unterstellt, Habe immer das Schlechte gedacht oder immer das Schlechte vermutet. Wie fange ich jetzt als Unternehmerin und Unternehmer an, mich da zu verändern? Was, weil viele Waren da ja Ängste haben, getreu dem Motto Ja, wenn ich da nicht mehr, dann, dann fährt es an die Wand, dann wird es schlecht oder dann wird es nicht gut oder noch schlechter. Wie, wie sieht bei euch da so eine Empfehlung aus? Wie kann man sich praktisch dem Thema nähern, wenn man wenn man mehr Verantwortung schenken will?

00: 18:40Speaker 2: Und ich glaube, im ersten Schritt muss man wissen, wo man hin möchte. Weil viele sprechen von Leitbildern. Es gibt zwei Aspekte, die dabei wichtig sind. Erstens Ein Leitbild muss klar für alle umrissen sein und nachvollziehbar, was selten der Fall ist. Das heißt, wenn man jetzt unabhängig voneinander sieben Führungskräfte fragen würde Wo wollt ihr mit ihrem Unternehmen in drei Jahren sein? Bekommt man meistens sieben unterschiedliche Antworten, was nicht sehr günstig ist. Der zweite Aspekt Ein Leitbild sollte eine Eigenschaft besitzen, die leitet. Das heißt, die sollte verhaltensprägend sein. Was wir damit meinen Wenn ich vor einer Entscheidung stehe und ich habe zwei Optionen, muss ich die Option wählen, die meinem Leitbild näher ist. Und das ist sozusagen verhaltensleitende Funktion eines Zielbildes. Und ich brauche da in eine gewisse Art und Weise einen Nordstern, der mir ermöglicht, die Richtung vorzugeben. Und das ist der erste Schritt, um überhaupt zu wissen, wenn ich Freiräume den Menschen gebe. Ich muss ja. Feststellen und sicherstellen, dass sie dann die Entscheidungen im Kontext und im Sinne des Leitbildes treffen. Und wenn ich das richtig gestellt habe, dann muss ich sozusagen lernen und sagen Okay, wir probieren es, wir probieren es und da muss man auch aufpassen. Es gibt einen Begriff, den ich auch sehr magister Aufsichtspflicht der Führung. Man kann nicht einfach laufen lassen und sagen ich habe die Verantwortung abgegeben. Das ist nicht die Botschaft. Die Botschaft ist, dass ich die Menschen befähigen. Und um die zu befähigen, muss ich auch Instrumente. Den Rahmen und Hilfestellung geben. Und das ist die Aufgabe der Führung.

00: 20:47Speaker 1: Nee, definitiv. Da bin ich vollkommen bei dir. Da liegt ja auch letzten Endes der Kern der Führungsverantwortung. Das ist ja die Vorgabe der langfristigen Ziele, der Zielorientierung. Du hast aber jetzt einen Begriff eingeführt, den wir zwar in einer gemeinsamen Abendveranstaltung besprochen haben, aber ich würde dich bitten, den, bevor wir so richtig tief in Geschäftsmodelle eintauchen, einfach auszuführen. Du hast dem Begriff Nordstern gesagt So ein Nordstern, das ist ja so eine Art visionäre Kompassfunktion. Das ist ja dieses dieses lenkende, orientierende Element. Erklärt es doch noch mal, wie du das in Unternehmen einsetzt oder wie du das kennengelernt hast. Was? Das was das für dich für eine Bedeutung hat.

00: 21:24Speaker 2: Genau. Das heißt vielleicht zum Unterschied zwischen Strategie und dem Geschäftsmodell Strategie. Strategie ist für mich mein Zielbild, wo ich mit dem Unternehmen hin möchte, wo ich eine sogenannte differenzierende Mehrwert erbringen für den Kunden habe auf Dauer. Das Geschäftsmodell zeigt mir, wie diesen Weg operationalisiere, der sozusagen wie ich die Brücken baut in diese Zukunft. Das sind zwei Ebenen, die wir strikt unterscheiden. Die sind natürlich miteinander verflochten. Aber ich muss in gewisser Art und Weise einfach zwei Ebenen haben Wo will ich hin und wie komme ich da an? Dabei spreche ich bewusst von einem Nordstern. Weil das nicht zu eng sein darf. In dem Moment, wo ich sehr eng unterwegs bin, übersehe ich die Chancen und Opportunitäten, weil ich einfach zu. Verkrampft bin. Und man sagt ja, dass die echten strategischen Innovationen sehr selten bewusst herbeigeführt wurden, sondern sie wurden aus erkannten Opportunitäten, die konsequent umgesetzt wurden, erschlossen. Und das ist, man spricht ja von Serendipity mit Serendipity. Und das ist ein neumodischer Begriff, der sagt, dass man einfach Glück und Glückssträhne herbeiführen kann. Aber dafür braucht man die Offenheit für neue Chancen und neue Opportunitäten. Und deswegen darf ich nicht zu verkrampft auf ein Zielbild eingeschossen sein, weil ich sehr, sehr viel übersehen kann. Weil Energie folgt den Fokus. Und wenn der Fokus der Enkel Enkels, dann bleibe auch in dieser engen Schiene, was auch gut ist, weil nur nur scharfe Nägel kommen, sehr gut in die Wand. Das ist auch okay, aber zu eng oder zu breit. Auch hier gilt Flexibilität im Denken.

00: 23:34Speaker 1: Das schon oft zitierte Grau nicht schwarz, nicht weiß irgendwas dazwischen. Genau da bin ich vollkommen bei dir. Jetzt. Jetzt hast du es schon schon aufgemacht. Da kommen wir jetzt so langsam in diese. Also du hast es genannt, also Innovation bzw. die Operationalisierung des Weges. Das ist das Thema Geschäftsmodell. Innovation kommt oft aus Opportunitäten. Jetzt leben wir in einer Welt, in der ja jeder, der irgendwie mal ein zwei Staffel Höhle der Löwen geschaut hat, der irgendwie mal Herrn Maschmeyer fünf Minuten zugehört hat. Oder Herrn Thelen, der sagt jetzt Ich kann Geschäftsmodelle beurteilen. Das ist ja etwas, wo du noch mal einen ganz anderen Blick drauf hast, weil du, du hast gerade schon so ein bisschen gesagt den differenzierten Kunden Mehrwert erkennen willst als solches. Was sind für dich die wichtigsten Punkte an so einem Geschäftsmodell, an diesem operationalisierten Weg? Wo sind auch für dich die Punkte, wo du sagst, die sind aus deiner beruflichen Erfahrung so ein bisschen die, die, die die Knackpunkte.

00: 24:31Speaker 2: Wir haben ja in den letzten Jahren unseren eigenen Geschäftsmodell Ansatz entwickelt. Diese wertorientierte Geschäftsmodelle Ansatz, wo auch in diesem Jahr das neueste Buch rausgekommen ist, ein Geschäftsmodell Redesign. Und bei uns geht es um fünf Dimensionen und jedes Geschäftsmodell beginnt mit der ersten relevanten Dimension. Die nennen wir Wertpositionierung. Das ist eine Dimension, die bestimmt. Was sind meine Kernstärken, die es mir erlauben, im Marktumfeld für den Kunden einen differenzierenden Mehrwert zu erbringen? Das bedeutet was unterscheidet mich vom Marketingleiter und verursacht beim Kunden eine zusätzliche Zahlungsbereitschaft? Weil, wenn man in einem Commodity Markt unterwegs ist und sich nicht unterscheidet, ist das einzige Unterscheidungskriterium der Preis. Und das ist okay, wenn man sagt, dann muss ich in meinen Prozessen so gut sein, dass ich mit dem niedrigsten Preis. Auch maximalen Ertrag erreiche, was verdammt schwierig ist, weil Austauschbarkeit ist keine gute Differenzierung. Und da bin ich eher bei Cotler Glaube, der hat gesagt more for more und mehr für mehr ist zum Beispiel mein Ansatz im Leben. Wenn ich etwas anbieten kann, was kein anderer hat, dann habe ich auch mehr angeboten und kann dafür auch mehr verlangen.

00: 26:16Speaker 1: Es ist etwas, was heute manchmal auch ein bisschen zu zu kurz kommt. Also das gibt es sind wir nahe der US des USP, der Unique Selling Proposition. Aber das, was du siehst und beschreibst, geht ja darüber hinaus, weil es geht ja nicht nur darum, wie positioniere ich mich zum Wettbewerb im Sinne von wo liegt meine Differenz? Sondern es geht ja auch darum, präzise zu beschreiben, welchen Wert ich eigentlich schaffe, und zwar bei demjenigen, der das Produkt eigentlich kauft.

00: 26:41Speaker 2: Genau das ist im Prinzip. Das ist sehr ähnlich dem Harvardansatz von Professor Oberholzer geht, wo es darum geht, dass man die Zahlungsbereitschaft des Kunden permanent steigern möchte. Das ist sozusagen der Stressfaktor des Geschäftsmodells. Mit jedem Schritt sollte ich versuchen zu hinterfragen Steigere ich damit die Zahlungsbereitschaft meiner Kunden?

00: 27:09Speaker 1: Hast du da ein Beispiel dafür aus der Praxis, wer das schafft oder oder wie das jemand geschafft hat?

00: 27:15Speaker 2: Das. Das greift man sofort jetzt auf. Sehr bekannte Beispiele. Ich muss jetzt nur überlegen, damit alle. Vielleicht damit was anfangen können. Nehmen wir zum Beispiel Apple, weil das ja von den meisten bekannt ist, die versuchen mit deren Produkten nicht über die Masse zu kommen, sondern über die maximale Preisqualität. Und wenn man jetzt anschaut, was inzwischen so ein iPhone kostet und ich glaube dann 1.600 €, was von der Hardwarequalität sich nicht von den anderen unterscheidet, aber vom Ökosystem und von der Bedienungs. Freundlichkeit haben sie auf jeden Fall etwas, was man permanent als Unterschied wahrnimmt. Und dafür sind die Leute bereit, so viel mehr zu zahlen. Im Vergleich zu Samsung, was sie sicher kein schlechtes Gerät ist, aber mit einem anderen Operating System. Und das ist auch bei uns in unserer eigenen Beratung. Wir haben zum Beispiel keine Umsatzorientierung. Deswegen ist der wichtigste Aspekt in unserer Unternehmensphilosophie die Maximierung der weite Empfehlungsrate unserer Kunden. Und die würde nicht bei 98 % liegen, wenn wir nicht darauf abstellen würden, dass bei jedem Schritt und bei jeder Entscheidung, die wir treffen, diese Maximierung zu erreichen. Das heißt, wir sagen, wenn ich jetzt drei, vier unterschiedliche Entscheidungsoptionen habe, möchte ich gerne die nehmen, die nicht meinen Umsatz maximiert, sondern die potenzielle Weiterempfehlung der Kunden für mein Unternehmen erhöht. Und ich habe mit Herrn Kufner gesprochen. Das fand ich auch super. Beispiel. Er ist ein olympischer Ruderer in Achter. Booth und ich haben nach 17 Jahren das erste Mal wieder Goldmedaillen geholt und die hatten sich immer eine Frage gestellt Was macht mein Boot schneller? Und aus dem Grund waren Sie nicht bei der Eröffnungszeremonie bei Olympischen Spielen, weil Sie gefragt haben Macht das unser Boot schneller? Ne Ehe nicht, weil das vielleicht sogar das Risiko ist, dass wir da eine Grippe abkriegen oder einfach nicht ausgeschlafen sind. Und ich habe alles diesem Ziel unterordnen können, nämlich deren Boot schneller zu machen. Und wenn man das aus der Perspektive betrachtet und sagt okay. Erhöht es die Zahlungsbereitschaft meiner Kunden, erhöht das die Weiterempfehlung meine Kunden für mich. Da kann man viel einfacher durchs Leben gehen, weil ich mit dieser Philosophie. Keine Lösungen habe. Aber ich habe den richtigen Kontext, um die richtigen Lösungen herbeizuführen. Und das ist der Unterschied zwischen Rezepten und philosophischen Ansätzen, die mir eine Entscheidung oder Unsicherheit ermöglichen.

00: 30:32Speaker 1: Da war jetzt so viel dabei. Vollkommen bei dir. Nein, nein, nein, nein, nein. Im Gegenteil. Herzlichen Dank dafür. Erst mal ich habe die Nahtstelle erkannt zwischen dem Thema Geschäftsmodell im Sinne von Ich gebe vor, wie ich Werte schaffen möchte. Aber da kommt aus unserem ersten Teil des Gesprächs jetzt auch das Thema System im Sinne von nicht an den Menschen rum, sondern schaffen System. Weil ich im Prinzip mit der.

00: 30:55Speaker 2: Genau.

00: 30:56Speaker 1: Ja genau Struktur, weil ich im Prinzip mit dem, worüber ich jetzt quasi hier agiere, auf der einen Seite meine langfristigen Ziele definiere, aber zum anderen auch sage, wann Mitarbeiter oder Mitarbeiterin gut gearbeitet haben. Stichwort Bei euch ist es eben nicht Umsatz, sondern das ist Empfehlungsrate. Das heißt, ich kann auch mit einem geringeren Umsatz genauso erfolgreich sein, wenn meine Empfehlungsrate gut oder besser ist wie die eines dritten. Das heißt, ich werde nicht mehr geben am Markt über den Euro Verkauf oder den Euro Leistung, sondern über die Qualität der Leistung.

00: 31:29Speaker 2: Ja und? Ich meine, der Umsatz von heute ist nur dann erfolgreich, wenn aus diesem Umsatz Umsatz von morgen entsteht. Du kannst durchaus vor allem im Beratungsgeschäft, wo Empfehlung so eine große Rolle spielt, heute den maximalen Umsatz abschöpfen. Wenn du dir damit aber die Zukunft baust, dann hilft dir heute hoher Ertrag nicht, wenn du dadurch dein gesamtes Geschäftsmodell übermorgen kaputt machst. Deswegen spielt das für uns gar keine Rolle, den Umsatz zu maximieren, sondern wie maximieren nur dann den Umsatz, wenn gleichzeitig eine Maximierung von EROI für den Kunden bei dieser Entscheidung trifft. Und das kann man nur strukturell verankern. Beispiel Keine Umsatzsteuerung und keine variable Vergütung auf Umsatz. Zweiter Punkt Alle unsere Verträge laufen maximal drei Monate, weil der Berater muss dafür gezahlt werden, dass er wieder geht. Und alle drei Monate müssen wir uns selbst zusammen mit dem Kunden infrage stellen und sagen Die nächsten drei Monate gibt es ausreichendes ROI auf das Investment oder nicht? Und da sind die strukturellen Triggerpunkte und Weichenstellungen, die es dir ermöglichen, sich selbst zu hinterfragen und nicht nur an die Menschen zu appellieren, macht das anders. Sondern das sind einfach Strukturen, die das Verhalten prägen. Deswegen Kultur folgt der Struktur.

00: 33:02Speaker 1: Kultur folgt der Struktur. Da muss ich nochmal eine Sekunde drüber nachdenken. Weil Kultur ist ja nicht nur das, was ich in irgendein Kulturhandbuch reinschreibe, sondern das, was quasi an Systemen entsteht, wenn ich bestimmte Dinge sanktioniere oder bestimmte Dinge eben belohne oder gut finde oder vorgebe quasi. Kultur ist die Summe aller oder Vorlieben oder Vorlieben.

00: 33:21Speaker 2: Und Dirk, ich kann jetzt bei dir, bei dem Punkt, wo du sagst, Kultur ist nicht nur das, was ich in Kulturbücher reinschreibe. Ich kann sagen, Kultur ist nicht das, was du in Kulturbücher reinschreibst. Das ist nicht das, weil Kultur ist das Ergebnis des Verhalten und Verhalten ist. Leitet sich aus dem strukturellen Aspekt und aus den Vorbildern. Wenn jetzt Führung erzählt, wir müssen sparen, selbst aber erste Klasse fliegt und die Monteure die Economy Class, dann kann das kulturell nicht unbedingt verankert werden. Das sind so Themen.

00: 34:03Speaker 1: Da bin ich vollkommen bei dir. Ich selber habe mal so ein bisschen über Scheinkultur verstanden, also ein Drei Säulen Modell. Es gibt so die Dinge, die du, die du beobachten kannst, wenn du irgendwo die Tür reingehst, da siehst du, sind die Türen offen. Na, sitzen da eine Person in einem Büro, sitzen da zwei, drei in einem Büro? Also das ist die erkennbare Ebene. Dann gibt es diese, diese diese festgelegte Ebene im Sinne von immer montags ist oder immer dienstags findet statt. Grundsätzlich sind das die Dusendarts. Und dann kommt diese dritte, diese mächtige Ebene, wo die Dinge geregelt sind, die du quasi nur erfahren kannst, in dem du Teil des Systems wirst, weil du dann zum Beispiel lernst, dass sonntags immer dein Chef Golfspielen ist und der kriegt immer ganz tierisch auf die Mütze verliert. Und deshalb brauchst du montags vor zehn nicht kommen und irgendwas entscheiden lassen, weil er so schlechte Laune hat, dass das immer in die Hose geht. Das steht nirgendwo, das kannst du nicht beobachten. Das ist quasi so ein tiefer Punkt von Kultur, der sich über Vorleben, über Vorbildfunktion, über eigenes Verhalten auf den Rest des Unternehmens dann auch ein Stück weit überträgt. Und das ist glaube ich aber ein Riesen, ein riesen Energiekreis. Also wenn der gut ist, kann der sehr viel Gutes bewirken. Aber wenn der schlecht ist, dann liegt er auch wie so eine Playmate so ein bisschen auf auf Unternehmen drauf.

00: 35:13Speaker 2: Kann ich bestätigen. Der ein Punkt, den du jetzt zu Recht angemerkt hast, wie man die Kultur beobachten kann oder spüren kann, er spüren kann. Die große Frage ist, wenn ich sage, ich möchte die Kultur verändern. Dann ist die Frage Wie tue ich das? Ja, Und das ist. Nur die Möglichkeit, über Strukturen zu kommen. Gegebenenfalls muss der Chef am Samstag Golf spielen, dann hat er zwei Nächte drüber schlafen können und dann kommt mit besserer Laune. Aber das ist Strukturveränderungen. Und das ist das, was für uns wichtig ist, dass man weniger mit den, sagen wir, neun kulturellen Sätzen, die an die Wände gehängt werden, versucht, Kulturswitch herbeizuführen, sondern sich Gedanken macht Was möchte ich im Verhalten verändern und wodurch wird dieses Verhalten geprägt? Weil Menschen sind per se gut. Die Menschen wollen ein Teil des Erfolges sein. Die haben eine sogenannte Funktionslust. Und aus dem Grund ist es einfach wichtig zu verstehen, wie die Menschen nicht demotivieren. Man muss die Menschen nicht motivieren. Man sollte sie nicht demotivieren. Und das ist die Hauptaufgabe der Führung, die Menschen nicht zu demotivieren und finge davon lassen, die zu motivieren.

00: 36:48Speaker 1: Da würde ich direkt auch wieder einsteigen. Funktionslust ein toller Begriff. Also gefällt mir sehr, sehr gut. Für einen Moment habe ich gedacht Ist das nah an dem Thema Sinnabgabe. Wir wissen heute auch in diesem, in diesem Markt, wo es um den Warrant Talents geht, also wo es darum geht, vor kurzem mit einem Kunden zusammengesessen. Der hat mir erzählt Also der Mann ist Chef eines Ingenieurunternehmens, 350 Mitarbeiter, da sah es in einem Bewerbungsgespräch mit einer jungen Ingenieurin, und dann sagt die furzt trocken am Ende des Gesprächs Das haben Sie ganz gut gemacht. Ich glaube, Sie kommen in die engere Auswahl. Das sagte die Bewerberin nicht. Derjenige, der das Unternehmen geführt hat, ist das ist dieses Thema Funktionslust und dieses Thema Sinn vor dem Kontext. Ist das für dich das Gleiche oder ist es was anderes? Weil Funktionslust kann ja auch Freude am an. Also im Erfolg darin, dass man Probleme löst, dass man seiner seiner Aufgabe gerecht wird sein. Aber Sinn ist ja noch mal was anderes. Und da sind wir auch wieder bei Kultur und bei Struktur letzten Endes. Wie schätzt du das ein? Ja.

00: 37:50Speaker 2: Das heißt, da musst du mir zuerst erklären, was du mit Sinn meinst. Das ist, erstens kannst du Sinn nicht nehmen, du kannst nur Sinn geben. Das heißt, es gibt kein Regal, wo Sinn draufsteht. Und da sagt man okay, für dieses Geschäftsmodell nehmen wir den Sinn. Ich gebe eine Sache den Sinn. Kein anderer. Haben diese aktuelle Entwicklung über sinnvolle Tätigkeiten, Nachhaltigkeit usw. Das ist ja für die meisten nur ein Marketinggag. Ja, wenn du ernsthaft mit der Aufgabe zu tun hast und der die sinnvoll empfindest, du selbst, dann kannst du damit auch sinnvoll umgehen. Und der Mensch hat in seine Funktionslust und das, was ich damit meine, möchte er etwas erschaffen oder zu etwas was Gutes beitragen? Und das muss nicht unbedingt sein, dass er die Welt rettet. Weil man das Gefühl hat, dass zurzeit die meisten Unternehmen sich der Weltrettung verschreiben. Das ist. Das ist doch auch nicht immer glaubwürdig. Und viele Leute wollen ein Teil des Erfolges sein. Und es ist nur dann sinnvoll, wenn sie in diesem Erfolg einen Beitrag für sich selbst sehen. Für viele ist das nicht unbedingt die Weltrettung, für viele vielleicht auch Erhalt der Familie und Ernährung der Familie. Das ist auch sinnvoll. Dass man in der Tätigkeit, die man ausübt, etwas abgewinnen kann, weil man dadurch auch der eigenen Familie ein gutes Leben ermöglicht, das ist auch was Schönes.

00: 39:40Speaker 1: Also kann man eigentlich die Begriffe so ein bisschen voneinander trennen? Funktionslust Sollte man diese die Wonne daran, eigene Spuren im Unternehmen zu erkennen, weil man eben Freude an der Mitwirkung hat, an der Mitgestaltung. Und dann sind Purpose im Prinzip als Übergeordnetes aber etwas auch, was durch Führung oder durch Leitbild Verantwortung gestiftet wird, um das größere Warum auch zu liefern. Warum das Unternehmen da Sinn, warum es tut, was es tut. Richtig?

00: 40:07Speaker 2: Ja, kann man so sagen. Wichtig ist nur, dass man die Verantwortung bei sich selbst sieht, auch für die Tätigkeit selbst und die nicht an jemanden anderen abgibt, der mir. Erklärt, warum das sinnvoll ist, was ich tue. Ja, die Verantwortung liegt immer bei dem Individuum, und das ist eine ganz wichtige Botschaft für mich persönlich. Ich bin für mein Leben verantwortlich. Ich suche keinen anderen, der mir erklärt, warum ich gut lebe. Ich liebe, weil ich die Verantwortung dafür übernommen habe. Ich treffe die Entscheidung. Ich bleibe im Unternehmen, weil es mir Freude macht. Oder ich gehe, weil es mir keine Freude macht. Aber ich suche nicht einen Dritten, der für mich alles löst. Und manchmal habe ich das Gefühl, dass wir immer mehr die Verantwortung für uns an jemanden Dritten abgeben. Und das ist nicht günstig für die Fragilität.

00: 41:08Speaker 1: Bleiben wir noch mal ganz kurz Trotz, obwohl wir eigentlich ein Geschäftsmodell abgebogen sind bei genau diesem Punkt, Weil ich habe den Eindruck, dass viele Unternehmerinnen und Unternehmer auch immer vom schwächsten Glied der Organisation genau das denken. Also wenn ich jetzt das hernehme und darüber nachdenke, wie viel Verantwortung kann ich geben, wie viel, wie kann ich die Leute einbeziehen? Viele denken ja dann immer von ihren ein, zwei Low Performern her. Ja, das kann ich nicht machen, weil dann der und der und die und die, die machen da nicht mit, die machen das kaputt, die sind da dagegen oder die nutzen das dann aus. In meinen Augen ist es aber ohnehin Führungsverantwortung, wenn ich erkenne, dass Menschen aufrichtig kein Interesse am Unternehmen, an ihrer Tätigkeit oder an einer produktiven Mitarbeit haben, dann muss ich als Unternehmer reagieren, so oder so. Ob ich jetzt mehr Verantwortung gebe oder weniger. Das heißt, so ein System kann mir keine Lösung liefern für meine Low Performer oder Menschen, die eben bewusst zur Schau stellen. Ich möchte da nicht mitwirken. Ich bin nicht Teil dieser Gruppe irgendwo. Aber es wäre falsch, so ein System an diesen Menschen zu orientieren, oder?

00: 42:10Speaker 2: Ja, ich meine. Für mich. Ist eine der wesentlichen Erkenntnisse der letzten Jahre der Führung. Man kann nicht alle glücklich machen. Ja, das heißt, es ist eine Gaußsche Normalverteilung. Egal, welche Entscheidung du triffst. Gibt es Leute, die damit super glücklich sind und es gibt Leute, die damit nicht sehr glücklich sind. Und man darf sich nicht davon leiten lassen, alle glücklich zu machen. Dann wird man keine guten Entscheidungen treffen. Und deswegen kann man nicht ein Unternehmen nur an Hypeformen oder Low Performern ausrichten. Man muss am Kunden das Unternehmen ausrichten. Und da gibt es einen Begriff Die Mitarbeiter müssen zu dieser Ausrichtung passen. Und wenn sie nicht passen, dann hilft es nicht. Weder in einem Geschäftsmodell noch in dem anderen, in einem Führungsstil, noch im anderen Führungstil. Man muss irgendwann die Verantwortung übernehmen und nicht die Verantwortung abgeben, sonst ist man in einer Opferhaltung. Und Opferhaltung ist etwas Ungünstiges.

00: 43:16Speaker 1: Das hast du noch noch sehr diplomatisch ausgedrückt, finde ich. Mit ungünstig. Ich finde es hochproblematisch. Jetzt bist du aber wieder an dem Punkt vorbeigehuscht, der mir vorhin schon aufgefallen ist, als du das Beispiel von den Ruderern gebracht hast. Du hast suggeriert und ich will es noch mal herausarbeiten, dass die Arbeit an einem Geschäftsmodell oder an dem, wofür ein Kunde bereit ist, zu bezahlen. Das ist ja nichts anderes wie das Geschäftsmodell oder wie eben diese Mehrwertstiftung, dass das auch etwas reduktiv es sein kann. Bei den, bei denen, bei den Ruderern hast du gesagt, wir gehen nicht auf die Eröffnungsfeier, weil da ist schon wieder das Risiko, dass wir uns eine Krankheit holen oder sonst was passiert hat. Also Geschäftsmodell überprüfen, Transformation auch etwas mit Reduktion zu tun.

00: 43:59Speaker 2: Meine Erfahrung besagt Wenn wir über Turnaround sprechen, dass jeder erfolgreiche Turnaround mit einem Nein beginnt und nicht mit einem Ja. Somit ist Reduktion. Fokussierung ist meistens der erste Schritt. Und deswegen, Dirk, kann ich das unterstreichen, was du meinst. Wir sollten uns überlegen, was es wertschöpfend und was es nicht wertschöpfend und. Der erste Schritt war immer, diese Wertpositionierung zu bestimmen. Daraus folgt unser Wertangebot. Das heißt, was bitte ich als Produkt wem an? Und wenn ich das wirklich transparent. Durchgestiegen bin, stelle ich immer wieder fest Es gibt Produktgruppen und es gibt Kundengruppen, die nicht werterzeugend sind, sondern wertvernichtend. Und. Die Begründung für die Wertvernichtung ist häufig, dass es eine strategische Entscheidung nur, wenn die 78910 Jahre zurückliegt, und es ist immer noch unprofitabel. Dann muss ich die Frage aufwerfen. Ist das noch strategisch relevant? Oder ist es einfach nicht eingestehen wollen, dass das ein Fehler war? Und Inkonsequenz rächt sich sehr schnell in einer Krise besonders schnell. Und das sind so die Themen, die man einfach für sich selbst miteinwerten muss. Deswegen Ein erfolgreiche Turnaround beginnt mit einem Nein.

00: 45:41Speaker 1: Mit einem nicht weiter so quasi.

00: 45:44Speaker 2: Ja, Ich meine, wenn es. Weiter so! Hilft dann. Okay, aber das wäre dann ja nicht transformativ. Und die Transformation um per se ist nicht sinnvoll, aber dies dann sinnvoll, wenn ich feststelle, dass vielleicht in zwei Jahren die Kundenbedürfnisse mit meinem heutigen Angebot nicht mit maximale Zahlungsbereitschaft abgedeckt werden können. Und das ist der Stresstest für die Zukunft.

00: 46:12Speaker 1: Absolut. Ich selber komme ja familiär gesehen, Das habe ich noch nie erzählt. Mein Vater war bei Photoporst. Ich weiß nicht, ob die die noch kennst aus Nürnberg. Das war so, das war so die Firma, die das den Menschen das Fotografieren ermöglicht hat. Bist in den Schreibwarenhandel deines Vertrauens gegangen. Dort war eine Foto, ein Foto Post Bereich, da hast du deinen Film abgegeben. Zwei Tage später konntest du dort die fertigen Bilder abholen. Und ich habe damals als junger Mann miterlebt, wie unglaublich rasant diese Transformation dieser Branche war, hin zur Digitalfotografie. Von was sollen wir denn mit so einem Mini Display hinten auf der Kamera? Was? Was hat es denn mit der Spiegelreflexkamera dieser Welt zu tun? Wirklich? Monate, die es wirklich nur Monate gedauert hat von Ich trage meinen mein Film dahin und lass den dort dann dann geht er, geht ins Labor, dort wird er entwickelt hinzu Der Schlecker hat den Drucker stehen, da schiebe ich meinen Chip rein und dann kommen fertige Bilder aus dem Drucker. Und das war so wenig Zeit dazwischen. Das war so unfassbar schnell, dass die, dass man eigentlich ja Transformation und die Überprüfung dieses Geschäftsmodells der Zahlungsbereitschaft der Wertschöpfung eigentlich ja kontinuierlich tun müsste, oder?

00: 47:24Speaker 2: Dirk Absolut. Und gleichzeitig muss man auch fairerweise sagen, dass Kodak damals die Digitalfotografie mit erfunden, das.

00: 47:34Speaker 1: Waren die ersten, die das überhaupt am Markt erbringen konnten absolut ja.

00: 47:38Speaker 2: Hätten bringen können, wenn sie nicht die Angst hätten, dass sie kannibalisiert, sich selbst kannibalisieren würden. Und da erinnert das erinnert mich sehr stark an den Steve Jobs, der damals mit dem iPhone sein eigenes iPod Produkt platt gemacht hat, indem er sagte Lieber kanibalisiere ich mich selbst, als wenn das jemand anderer tut. Und dafür brauchst du Mut, weil erkannt haben, dass viele. Aber wenn man das als Kodak auf den Markt bringt und deine Strukturen dich im ersten Schritt dafür bestrafen. In den ersten zwei Quartalen, weil du dann weniger verdienst. Dann zeugt das nicht von der Langfristigkeit. Das heißt, auch hier bestimmt die Struktur die Kultur. Und das sind vielleicht ein paar Vorteile eines familiengeführten Unternehmens, das nicht von den Quartalsergebnissen und der Börse abhängig ist. Und Struktur bestimmt auch hier die Kultur.

00: 48:45Speaker 1: Jetzt ertragt ja euer Motto wirklich im Namen, wenn man so will.

00: 48:48Speaker 2: Ja, ja und Struktur, Management und auch Partner. Und das ist alles, was uns extrem wichtig ist.

00: 48:56Speaker 1: Sehr schön. Ich will noch mal auf einen Punkt einsteigen, den du, den du gerade schon wo wir über dieses Reduktive gekommen sind. Ich habe das von einem anderen Kollegen erfahren. Da kommt aus der Produktion, bei denen nennt sich das Verschwendungsanalyse und ich war so am Anfang, also es ist eher sehr prozessual. Also das hat jetzt weniger mit dem Geschäftsmodell zu tun, sondern es kommt halt eben über die Erkenntnis, wofür sind Kunden bereit, Geld zu bezahlen? Dann habe ich also gesagt, das verstehe ich nicht. Kannst du mir das näher erklären? Und dann sagt er Naja, machen wir mal eine Schublade auf und dann war die Schublade und dann war die voller Werkzeug, sagt er. Ich hätte gern den Achter Schraubenschlüssel. Den habe ich gesucht. Drei Minuten lang. Und dann sagt er, ist ein Kunde bereit für die drei Minuten, die du gerade gebraucht hast. Ist er bereit, dafür Geld zu bezahlen? Ja. Und dann habe ich verstanden, was eine Verschwendungsanalyse ist. Im Prinzip kommst du ja auch aus einer ähnlichen Perspektive und sagst im Prinzip hier ist es vielleicht weniger prozessual, sondern im Prinzip, welche Elemente der Wertschöpfung, welchen welchen Nutzen des Produktes oder der Leistung liefert das? Wo der Kunde aber sagt, das ist mir, das bringt mir aber gar nichts, das das nutzt mir nicht. Verstehe ich das.

00: 50:02Speaker 2: Richtig? Ja, genau. Du sprichst von Muda aus dem japanischen Zen Kultur. Die Verschwendung, die vom Kunden nicht gesehen und nicht bezahlt wird. Ähnlich ist es hier allerdings mit einem anderen Schwerpunkt. Es geht nicht nur darum, dass ich die Wertschöpfung habe, sondern die Wertschöpfung muss so sein, dass sie sich tatsächlich von den anderen Wertschöpfungen unterscheidet mit einem zusätzlichen. Zusätzlichen Mehrwert Aspekt und der einzige Stress, dass für diesen Mehrwertaspekt ist die Zahlungsbereitschaft. Ist der Kunde bereit für ein Preis Premium zu die sein Geldbeutel aufzumachen? Ich habe ein sehr, sehr häufig bei sogenannten Impulsworkshops, die wir durchführen. Am Anfang eines Projektes stellen wir die Frage die finanzieren Sie sich im Markt? Ja, auf jeden Fall. Wir sind Marktführer, wir sind haben so viele Alleinstellungsmerkmale. Und dann fragen wir Wie hoch ist der Aufschlag zum Wettbewerbsprodukt? Dann sagen sie Ah, jetzt im aktuellen Marktumfeld ist es verdammt schwierig, höhere Preise durchzusetzen usw. Und das ist halt der maximale Stresstest für die eigene. Wertpositionierung ist der Preisaufschlag für die Zahlungsbereitschaft und wir sprechen da vom Inflationsmanagement. Um Inflationsmanagement ist es auch sehr sichtbar. Die Preisweitergabe, die Geschmeidigkeit, mit dem man die Preise weitergeben kann, ist der Ausdruck und die Spiegelung der sehr guten Wertpositionierung. Je besser die Wertpositionierung, desto einfacher die Preisweitergabe.

00: 51:53Speaker 1: Das heißt aber auch ich kenne zum Beispiel aus dem aus dem Thema erweitertes Qualitätsmanagement. Es gibt diese, diese, diese Basisqualitäten aus dem Kanomodell. Das sind so diese, diese Hygienefaktoren, die jeder erwartet. Dann gibt es die Leistungsqualitäten, wo man sagt, das fällt auf. Aber es ist jetzt nicht so, dass es differenziert. Und dann gibt es diese Begeisterungsqualitäten. Aber die sind ja häufig so aufgebaut, dass sie in meinen Augen zwar begeistern, aber nicht sofort eine Zahlungsbereitschaft auslösen. Du sagst aber jetzt konkret Für dich ist es dann differenzierend, wenn es auch wirklich sofort dazu führt, dass der andere sagt Das finde ich so gut, dafür bin ich bereit, x Euro x Prozent mehr Preis zu bezahlen, weil es einen Mehrwert hat. Korrekt. Also du bist da eher auf der auf der harten und nicht so sehr auf der Erlebnisseite unterwegs oder doch auf beiden?

00: 52:41Speaker 2: Ich meine, emotionale Faktor spielt ja eine große Rolle. Ich meine, wenn man jetzt die Schweizer uhren nimmt. Ich meine, warum Rolex ausverkauft ist. Das hat hier nichts. Liegt nicht daran, dass sie eine super Zeitangabe zur Folge haben. Das liegt ja in der Emotionalität der Marke und den Signalen, die man mit der Marke kauft. Deswegen ist das für mich nicht eine Frage der Funktion. Das ist ein Paket, das aus Leistung, Qualität, Wiederverkauf, barkeit usw. zu tun hat. Oder wenn du jetzt ne nehmen. Gehen wir jetzt weg von konsumlastigen Gütern? Kommen wir zum Maschinenbau, Der deutsche Maschinenbau, die Produkte, die wir mit der deutschen Ingenieurskunst herstellen, die sind nicht die billigsten. Wenn man aber total Cost of ownership betrachtet. Dann sind sie einfach besser oder waren auf jeden Fall besser als die, die aus Italien, Japan oder China. Sonst hätten, hätten wir keine Maschinenbauindustrie, weil preislich in der Anschaffungsinvestition sind sie meistens teurer. Über den gesamten Lebenszyklus inklusive Wiederverkauf nach. Ich weiß es nicht. Früher hat man Russland gesagt, jetzt wird man ein anderes Land suchen. War bestimmt trotzdem wertvoller. Und das ist das, was mit der Zahlungsbereitschaft, die Maximierung der Zahlungsbereitschaft gemeint ist.

00: 54:20Speaker 1: Aber du bist ja einverstanden. Heißt aber auch du. Du siehst auch, dass es zwei Komponenten hat. Also einmal der Total Cost of Ownership. Das ist jetzt sehr, sehr, sehr, sehr Zahlen orientiert. Wir sprechen hier über einen monetären Nutzen, auch sehr stark. Aber es gibt eben auch diesen, diesen emotionalen Nutzen, weil ganz klar, also wenn ich jetzt wieder Apple hier nehme, weil bei dem Beispiel zu bleiben, der Total Cost of Ownership, eines eines Samsung Handys und eines Apple Handys ich glaube nicht, dass das Apple dass dann über den über diesen Total Cost of Ownership rausreißt, sondern da kommt ja noch die emotionale Komponente hinzu.

00: 54:53Speaker 2: Apple würde auch da rausreißen, weil wenn du jetzt anschaust nach zwölf Monaten, wie viel Wert noch ein Handy von Apple hat und wie viel Wert noch ein Samsung Handy hat, was über Emotionalität vielleicht erklärt wird, aber auch da kann man ziemlich stark das mit Zahlungsbereitschaft oder mit monetären Aspekten begründen. Aber grundsätzlich geht es mir nicht nur um hard facts oder soft facts. Es ist meistens ein Paket. Ich kannte einen Inhaber, der hat einen Fuhrpark, 32 LKWs und die waren alle von Mercedes, weil er einfach selbst Mercedes gefahren hat. Und er wollte unbedingt Mercedes fahren. Und der hat immer eine rationale Begründung gefunden, warum das die richtige Marke war. Aber das kannst du mir jetzt nicht alles monetär nachrechnen, sondern der fand das cool, dass er selbst ein SL fuhr und alle seine LKWs von Daimler waren so mit dem Stern. Das ist okay. Ich finde es in Ordnung. Ich will nur sagen, es ist alles nicht nicht nur monetär oder nur emotional.

00: 56:04Speaker 1: Absolut. Nein, da bin ich vollkommen bei dir. Wahrscheinlich ist es immer eine Mischung oder ein bestimmtes Mischungsverhältnis. Das dann glaube ich auch vom Produkt, Branche und Zielgruppe her komplett komplett unterschiedlich ist. Wenn wir jetzt bei Fashion usw. wären, dann wird es ja noch krasser, weil da funktioniert Total Cost of Ownership ja überhaupt nicht mehr. Aber lassen wir es so stehen. Ich bin da vollkommen bei dir. Ich fand das schon extrem spannend, wie du es beleuchtet hast. Wenn ich jetzt mit so einem mittelständischen Unternehmen arbeite. Wie kannst du denn, wenn du jetzt so ein Geschäftsmodell veränderst, wie kannst du denn solche Aspekte kreieren? Das eine ist Was hat sich das Unternehmen in der Vergangenheit an monetären Mehrwerten oder auch an emotionalen Mehrwerten erarbeitet. Aber wenn es jetzt auf der Suche ist nach neuen Kriterien, mit denen es sich differenzieren kann im Wettbewerb wie kreiere ich so was als Unternehmen, Wie mache ich das?

00: 56:55Speaker 2: Ich glaube, was sehr, sehr wichtig ist zu verstehen, was das Unternehmen schon hat. Häufig gibt es sehr viel im Unternehmen und man sollte nicht versuchen, im ersten Schritt sehr weit weg vom Kerngeschäft zu gehen. Weil auch hier die Reduktion, von der wir gesprochen haben, ist der wesentliche Schritt nach vorne. Und sehr häufig stellen wir fest, dass in Schubladen so viel Interessantes liegt. Man muss das nur erschließen und es sehr konsequent umsetzen. Und unsere. Erste Empfehlung, immer das Kerngeschäft abzuschöpfen und zu schauen Wo sind deine Kernstärken? Worauf kommt es an? Und damit zu beginnen und nicht zu versuchen, sofort mit agilen Methoden ein Non plus Ultra Produkt der siebten Generation zu entwickeln, obwohl du in der zweiten bist und die auch nie so gut funktioniert. Und das ist halt, was auch sehr viel Disziplin erfordert sich nicht zu verzetteln.

00: 57:55Speaker 1: Also quasi einen fokussierten Ressourceneinsatz dann auch.

00: 57:59Speaker 2: So ist das ja.

00: 58:00Speaker 1: Hast du das immer in der Regel, wenn du. Wenn du mit Unternehmen zu tun hast, dass sie doch beträchtliche innere Innovationskräfte haben, also sprich irgendjemand im Unternehmen doch sagt Naja, wir wissen ja eigentlich, der hat ja jetzt die letzten acht Male wie hierher war gesagt, das und das wäre gut oder das und das wäre wichtig und eigentlich können wir das auch, aber es hat sich halt noch keiner getraut, dran zu gehen. Das sind so die klassischen Geschichten, die ich erlebe, dass die lose, fragmentarisch Dinge wissen oder oder irgendwie generiert haben und auch eigentlich beurteilt haben. Das könnten die. Aber sie hatten noch nicht die Zeit oder die Muse oder die Situation. Um das zu nutzen.

00: 58:34Speaker 2: Sprechen wir jetzt wieder von Kodak. So, wenn man da zum richtigen Zeitpunkt sich mit dem Unternehmen auseinandergesetzt hätte. Da hätte man auch sagen können, im Kerngeschäft sollen wir jetzt die Analogie Analoge Fotografie weiter optimieren. Das wäre nicht zielführend. Aber da war ja schon die digitale Fotografie in der Schublade, sogar im Safe eingeschlossen. Und das ist, was ich meine. Ich meine, man darf eines nicht vergessen sagen wir im gehobenen Mittelstand, wo wir im Einsatz sind, das sind meistens Unternehmen mit 40506070 Jahren Lebenserfahrung. Das ist bis jetzt haben Sie es relativ gut gemacht. Ja, das darf man nicht vernachlässigen. Das heißt, diese Kräfte sind ja da. Es gibt manchmal einfach nur einen Triggerpunkt, wo man sagt okay, ich habe dann plötzlich beschlossen zu internalisieren. Da gab es internationale Strategie oder man hat ein neues Feld erschlossen und da muss man einfach alles reflektieren und sich überlegen, was was passt, was passt nicht. Und ich würde einfach nicht zu arrogant mit den inneren Kräften eines Unternehmens umgehen. Das ist meistens ist da mehr drin, als man daraus gemacht hat.

00: 59:59Speaker 1: Was für eine wunderbar wertschätzende Einschätzung. Also das gefällt mir sehr, sehr gut. Mit großem Schrecken schaue ich auf die uhr und wir sind. Wir sind schon richtig, richtig weit drin in unserem Podcast. Deshalb möchte ich dich zum Abschluss um eine Sache bitten, was ich auch gerne mit allen Gästen mache. Bist du jemand, der schon richtig rumgekommen ist, der schon viel gesehen hat? Und trotzdem gibt es so ein bisschen, so ein bisschen Mantras oder so, ein bisschen so Grundsätze, die man sich selber erarbeitet hat. Mich würde interessieren, gibt es irgendwas, was du Unternehmerinnen, Unternehmern, den Menschen, die den Podcast hören, mitgeben möchtest, weil es für dich feste Überzeugungen sind? Ich weiß, dass du sehr viele hast, dass du da auch jemand bist, der. Da habe ich das Gespräch mit dir schon sehr geschätzt, der auch wahnsinnig offen in alle Richtungen ist. Aber gibt es etwas, was im Moment dein Favorit wäre, von dem du sagst das ist etwas, was ich gern teilen möchte?

01: 00:49Speaker 2: Hmm. Ich glaube, das war jetzt vielleicht ein gewisser Art und Weise die Erkenntnis dieses Jahres durch meine eigene Recherche und vielleicht Auseinandersetzung mit der Materie. Aber Konsistenz oder Intensity, das heißt bleibt einfach Konsequenz dran und versucht das nicht, eine Neueinführung mit voller Hingabe die ersten zwei Monate zu machen und danach das laufen zu lassen, sondern lieber sehr kontinuierlich, sehr konsistent mit einem System sehr gleichmäßig über Jahre vielleicht zu gestalten und nicht zu viele Baustellen auf einen Schlag aufzumachen, weil. Viel geschafft, nicht viel geschaffen ist. Und das ist vielleicht meine Abschlussnote.

01: 01:41Speaker 1: Dirk Ich fand das eine sehr gute Abschlussnote, denn ich glaube, dass es in der Tat ganz oft sehr erfolgskritisch ist, dass diese, dass diese Dinge falsch bevorzugt werden, als solches die Intensität quasi vor die Konsistenz geholt wird. Und ich glaube, andersherum ist es deutlich erfolgversprechender. Lieber Georgi, vielen lieben Dank. Es war eine wahnsinnig spannende Stunde. Wir haben ganz viele Themen berühren können. Ich werde. Ich habe mir ganz viel Notizen gemacht, werde ganz viele Dinge, die du angerissen hast, auch verlinken, sodass das auch für die Hörerinnen und Hörer in den Shownotes auf jeden Fall auch nochmal erreichbar ist. Auch die ein oder andere Lektüre, von der wir gerade gesprochen haben, auch das Buch Dein eigenes Buch, von dem du erzählt hast, dass ich selber sehr gerne lese und auch verwende, werde ich noch mal verlinken, sodass da alle den Zugriff haben. Und auch euren wirklich hervorragenden Podcast, den ich persönlich sehr schätze. Den Snapleader Talk werde ich noch mal vernetzen und freue mich dann auch auf die nächste Episode, die du selber dann moderierst. Heute vielen lieben Dank! Es war mir eine ganz, ganz große Freude, eine ganz, ganz große Ehre und ich weiß es sehr zu schätzen, dass du in deinem wahnsinnig vollen Terminkalender für uns hier diese Zeit freigeschaufelt hast.

01: 02:53Speaker 2: Danke dir, Dirk, auch für spannende Fragen und eine gute Führung. Das kann ich ja selbst mit meinen Werten. Wie schwierig das ist. Und danke dir auch für den Rahmen.

01: 03:03Speaker 1: Wenn wir uns das nächste Mal wieder. Und denken Sie an unser Lieblingsmotto Am Ende wird alles gut. Und wenn es noch nicht gut ist, dann ist es noch nicht das Ende. Bis zum nächsten Mal.