#35 - Qualitätsmanagement macht den Unterschied

Shownotes

In dieser Podcast Episode begrüßt Gastgeber Dirk Vongries mit Sven Busse einen ausgewiesenen Experten für Qualitätsmanagement.

Ein funktionierendes Qualitätsmanagement ist für moderne Unternehmen in der Produktion, aber auch im Dienstleistungsbereich unerlässlich. Es ermöglicht die Sicherstellung hoher Produktstandards und Kundenzufriedenheit. Durch klare Prozesse und Qualitätskontrollen werden Fehler minimiert, was zu geringeren Ausschussraten und Kosten führt. Ein effektives Qualitätsmanagement stärkt das Vertrauen der Kunden, verbessert die Reputation des Unternehmens und steigert letztendlich den Umsatz. Zudem ermöglicht es kontinuierliche Verbesserungen und Innovationen, indem es Schwachstellen aufdeckt und Lösungen bietet. Ein Unternehmen, das Qualität in den Mittelpunkt stellt, erhöht seine Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Rentabilität. Kurz gesagt: Qualitätsmanagement ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg und das Wachstum moderner Produktionsunternehmen.

So kommen die beiden Gesprächspartner schnell zu Themen wie beispielsweise die Bedenken von Mitarbeitenden vor und während Audits, die Rolle von Software, die Chancen von Zertifizierungen oder, dass es in bestimmten Branchen heute ohne funktionierendes Qualitätsmanagement und damit den nötigen Zertifizierungen, nicht mehr zu einer Kundenbeziehung kommen kann. Sven Busse schildert dabei sehr pragmatisch und mit einfachen Lösungen, welche Schritte ein Unternehmen machen kann, ohne sich bei dem Thema zu verzetteln.

**Sven Busse ** hat an der FH in Aachen biomedizinische Technik studiert und dort mit dem Ingenieur (Dipl. Ing.) abgeschlossen. Bereits während seiner Zeit bei schwa-medico GmbH und Curatec-Services GmbH arbeitete Sven Busse im Qualitätsmanagement, bevor er2017 mit Fortbildungen im Bereich Qualitätsmanagement begann und heute ausgebildeter Qualitätsbeauftragter, Qualitätsmanager und zertifizierter Projektmanager ist. Seit 2018 verantwortet Sven Busse als Leiter das Qualitätsmanagement bei der bda connectivity GmbH in Aßlar, wo er das bestehende alte QM-System einmal neu strukturierte und damit für die Mitarbeiter einfacher und transparenter gestalten konnte. Darüber hinaus leitete er die Einführung einer browserbasierten Software, die relevanten Prozesse in den direkten Zugriff der Mitarbeiter stellt. www.linkedin.com/in/sven-b-261995143/

**Dirk Vongries **ist Partner und Geschäftsführer der CORPASS GmbH. Mehr als 20 Jahre war er als Führungskraft im Banking aktiv, bevor er drei Jahre lang die Geschicke einer digitalen Kommunikationsagentur verantwortete. Sein MBA-Studium absolvierte Dirk Vongries an der Frankfurt School of Finance & Management, für welche er seit fast 10 Jahren als Dozent im Bereich Dienstleistungs- und Qualitätsmanagement aktiv ist. www.corpass.de/dirk-vongries/

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Fragen in der Krise, der Podcast für Unternehmerinnen, Führungskräfte und Gründe: Powert bei Körpers die Unternehmens Retter! Herzlich willkommen zu unserer neuen Episode Fragen in der Krise und heute wieder mit einem ganz besonderen Gast. Bei uns ist heute von der Firma Connectivity aus, und Busse ist Spezialist für das Thema Qualitätsmanagement. Ursprünglich machen an der biomedizinische Technik studiert und als Ingenieur beziehungsweise Diplomingenieur das Ganze abgeschlossen, war dann nach unterschiedlichen Stationen bei Medico und Services dann bei der Firma Konnektiv gelandet, und dort ist er seit 2017 beziehungsweise 2018 zertifizierte ausgebildet, der Qualitätsbeauftragte, der quali tät Manager und Projektmanager, und wie er alles das nutzen kann, um Qualitätsmanagement aufzusetzen und wirkungsvoll zu machen. Das hat er uns verraten, und wir sind wirklich tief eingestiegen. Wir haben im Prinzip Qualitätsmanagement für den Mittelstand mal ganz basisch, erkennbar, erklärbar und verstehbar gemacht, und vor allem haben wir eine Ge. Wir haben, glaub ich, an ganz vielen Beispielen gezeigt, warum Qualitätsmanagement eigentlich für jedes Unternehmen extrem nutzenstiftend ist, und das sogar ein klingender Münze. Und so guter letzt haben wir dann auch noch in unserem Klar ein bisschen aufgeräumt und haben mit ganz vielen Basswords aus dem Thema Qualitätsmanagement reinen Tisch gemacht, das gleich nach der Werbung.

Fragen in der Krise, der Podcast für Unternehmerinnen, Führungskräfte und Gründe: Ja, Qualitätsmanagement wird ja immer so gesagt. Ah, da muss alles dokumentiert werden. Das ist ja nur ein Klotz am Bein, da macht mehr Arbeit also Sinn macht.

Herzlich willkommen wir in Busse! Schön, dass sie sich heute Zeit genommen haben. Vielen dank, dass sie heute in Großwallstadt sind. Vielen dank, das ist schön! Ich mache auch, dass es so bleibt. Wir haben heute ein gemeinsames Thema: Ja, Qualitätsmanagement wird ja immer so gesagt. Ah, da muss alles dokumentiert werden. Das ist ja nur ein Klotz am Bein. Da macht mehr Arbeit, als Sinn macht, und da finde ich eher, dass es eher das Gegenteil. Wenn man es nicht geschickt macht, dann spart es Zeit und bringt die Firma voran und spart auch Geld. Und um es mal auf die Frage zurück zu haben, was ist eigentlich Qualitätsmanagement? Definition fällt mir jetzt gerade nicht so direkt ein, eigentlich zu schauen, wie ist der ist Zustand, von den Abläufen in der Firma wird so gearbeitet, wie es dokumentiert ist. Soweit sind wir wieder bei den Dokumenten. Wenn es nicht so ist, warum ist das nicht so? Also gibt es Wege, warum der Mitarbeiter das anders macht. Ist das verbesserungsmäßig, dann muss ich mein Dokument ändern. Wenn er das nicht so arbeitet, wie es vorgesehen ist, warum macht er das nicht? Ist dann nicht gut geschult, muss was anders tun? Sinn und Zweck des ganzen ist ja auch zu sagen, okay, ich kann jetzt mehr oder weniger jede Person von der Straße mit den Grundvoraussetzungen, nicht von der Straße mit dem Grundvoraussetzung, mit dem Grundqualifikation nehmen, den an diese Stelle setzen, und er kann den Job machen, möglichst und so, dass die gleiche Qualität an Produkt, Dienstleistung, was auch immer hinten rausfällt, so dass die Anforderungen vom Kunden oder rechtliche Anforderungen, wie auch immer, was man so an Anforderungen hat, die dann auch erfüllt werden. Und, ähm, ja, das ist im Prinzip so das, was eigentlich das Qualitätsmanagement empfinden muss mit der Prämisse, immer noch nichts ist so gut, dass man nicht noch verbessern kann. Und entsprechend da auch immer wieder zu schauen, wo habe ich Ansatzpunkte, einfach effizienter zu sein, meine Ressourcen geschickt einzusetzen, gerade in dieser jetzigen Zeit, wo ich Fachkräftemangel habe, wo ich Probleme habe, irgendwelche Materialen zu kriegen, wie kann ich meine Verfahren verbessern, wie kann ich meinen Einkauf verbessern, um, um entsprechend ja meine Kunden zufrieden zu stellen und und und und ordentlich zu versorgen, letztendlich natürlich auch Geld zu verdienen, wie sich das gehört.

Herzlich willkommen wir in Busse! Schön, dass sie sich heute Zeit genommen haben. Vielen dank, dass sie heute in Großwallstadt sind. Vielen dank, das ist schön! Ich mache auch, dass es so bleibt. Wir haben heute ein gemeinsames Thema: Also definitiv, da bin ich dabei. Ein ganz wichtiger Aspekt ist, glaube ich, dieses das Qualitätsmanagement niemals endet. Es gibt nicht diesen Punkt von wir sind fertig werden auf. Ich erkläre meinen Studenten immer ganz schön mit den Lochkarten in den 80 Er Jahren. Ich glaube, dass damals das bestmöglich organisiert war. Also, es gab eine gute Qualität für Unternehmen, die mit Lochkarten Datenverarbeitung betrieben haben. Dann kam die Technologie des Personal computers, und von heute auf morgen musste man an alle diese Prozesse ran, weil es auf einmal noch effizienter mit anderen Qualitätsanforderungen gehen musste. Also, man musste sich dem Thema, und ich denke, wir leben in einer so schnellliebigenn, technologisch so schnell und unfassbar Veränderungs dichten Welt, dass man eigentlich auch kontinuierlich das immer wieder überprüfen muss. Weil was gestern noch richtig war, kann ja heute technologisch schon wieder überholt sein, und im Qualitätsmanagement würde ja dann eigentlich so etwas auch aufdecken, Fragezeichen oder quasi betrachten.

Genau eigentlich muss ich immer wieder gucken. Ist das, was ich jetzt nutze oder neu nutze, was ich an neuen Einflüssen habe? Was hat das für eine Auswirkung auf meinen Betrieb, auf meine Prozesse, auf meine Fertigung, und wie kann ich effizienter gestalten? Ja, okay, und da eben auch die, die Mitarbeiter nutzen, also nicht von oben vorgeben, sondern eigentlich eben entsprechend zu sagen, wie stellst du dir das denn vor? Was kann man hier besser nutzen? Also, wir haben hier, was er sich, irgendeine Software oder so, die würde vielleicht was bringen. Dann muss der Mitarbeiter erst mal geschult werden, und das dauert auch. Aber dann haben die meistens sehr gute Ideen, wie man das anders verwenden kann oder auch nutzen kann, um das einfach effektiver oder sinnvoller noch anzubringen: Ja, genau das macht gar keinen Sinn, und der nächste Ansatz ist dann einfach, wirklich zu schauen in den einzelnen Abteilungen, wie wird eigentlich gearbeitet, wie ist das strukturiert, das einfach erst mal zu dokumentieren. An erster Stelle also, es wird gar nichts geändert. Die Leute machen genau das, was sie tun. Nur, ich dokumentiere erst mal genau diese Abläufe, die wären einfach mal den Prozess dargestellt, was ja dann auch immer ein bisschen chwieriger ist, weil typischerweise sind das Flussdiagramm, das ist ja dann für für nicht technische immer so ein bissche schwierig zu verstehen. Da muss man dann auch mal ein bisschen übersetzen und beziehungsweise das, was man halt von den Mitarbeitern hört, dass in einem einem Flussdiagramm zu übertragen, was dann aber auch andere Leute wieder lesen können. Also, das ist dann immer so die Besonderheit dabei auch, was zum Prozess eben gehört, was ist denn da der Eingang, was ist der Ausgang, also, was geht rein, was geht raus? Auch die Schnittstellen zu betrachten zwischen den einzelnen Abteilungen und eigentlich auch so ein bisschen dieses Bewusstsein zu schärfen, ähm, die nachfolgende Abteilung von mir ist eigentlich auch ein Kunde. Das heißt, ich muss eigentlich auch schon gucken, dass ich dem ja das, was ich mache, so gut wie möglich übergeben kann, was auch immer das ist, ob es jetzt, wie gesagt, einfach Schritt in der Buchhaltung ist oder in der Fertigung, irgendwas wie auch immer, und also auch schon diesen Gedanken zu fassen für jeden Mitarbeiter. Ich bin mehr oder weniger ein Dienstleister und Unternehmen und habe für meinen Bereich eben zu schauen, wie das, dieses Qualitätsbewusstsein zu haben.

Genau eigentlich muss ich immer wieder gucken. Ist das, was ich jetzt nutze oder neu nutze, was ich an neuen Einflüssen habe? Was hat das für eine Auswirkung auf meinen Betrieb, auf meine Prozesse, auf meine Fertigung, und wie kann ich effizienter gestalten? Ja, okay, und da eben auch die, die Mitarbeiter nutzen, also nicht von oben vorgeben, sondern eigentlich eben entsprechend zu sagen, wie stellst du dir das denn vor? Was kann man hier besser nutzen? Also, wir haben hier, was er sich, irgendeine Software oder so, die würde vielleicht was bringen. Dann muss der Mitarbeiter erst mal geschult werden, und das dauert auch. Aber dann haben die meistens sehr gute Ideen, wie man das anders verwenden kann oder auch nutzen kann, um das einfach effektiver oder sinnvoller noch anzubringen: Liebe ist genau, der muss irgendwo dokumentiert sein, der kann auch, wenn es passt, auf einen Brief, auf Bierdeckel sein. Das ist also, das ist das schöne Ende. Norm besteht nicht drin, wie man es machen muss. Es steht nur drin, was erfüllt sein muss, und da steht einfach drin, das Qualitätsmanagement muss irgendwo dokumentiert sein, das ganze System, und typischerweise macht man mit so einer Prozesslandkarte, die sich dann daraus entwickelt und man da eben sehen kann, was sind meine Kernprozesse, das sind meine Führungsprozesse, was mir unter Prozesse, das muss man ansprechen, dann ein bisschen Eingliedern als als Qualitätsmanagement beauftragte oder Manager, und aber das ergibt sich aus diesem Essen. Das heißt, ich muss dann im Zuge dessen bewerten, was ist eigentlich der wichtige Kernprozess, was ist das, was den Mehrwert in der Firma bringt, was ist strategisch und was ist eigentlich unterstützend dafür notwendig? Das sind so die drei Säulen, die es sowieso gibt, und da werden die entsprechend eingeteilt. Dann gibt es natürlich noch ein paar andere Anforderungen in der Normen, die erfüllt werden müssen, eben dieses Verbesserungswesen, das man da eben schaut, was man da macht, also entsprechend audits, müssen organisiert werden und definiert werden, wie man sowas regelt, vielleicht auch ein eigenes Verbesserungssystem in der Firma, also im Vorschlagswesen, dass man sowas etabliert. Es muss die Organisation festgelegt sein, also irgendwo ein Organigramm, klassischerweise über Abteilungen. Das wäre die eine Variante oder eben eine andere Variante wäre, über Prozesse, das über Projekte das zu regeln. Das geht auch, und damit hat man diese Struktur, damit auch jeder weiß, wer wofür zuständig ist. Ja, das ist dann entsprechend der Aufbau, wo man dann dann muss ich noch gucken, wo speichere ich das ganze? Also mache ich das zum Beispiel in dem Word dokument, oder machen wir ja Excellisten, oder gibt es eine Software dafür oder was auch immer mache, mit Sap? Im schlimmsten Fall sage ich mal, was bei kleinen Unternehmen eher nicht so typisch ist, sind auch schon viele.

Das verstehe ich soweit. Ich würde trotzdem gerne nochmal nochmal ganz kurz zurückgehen, und zwar als sie gesagt haben, mit dieser Dokumentation. Also erst mal, sie haben schon viel schon übernommen und Sachen gesagt, wo man ganz klar, glaube ich, erklären muss, auch wie Qualitätsmanagement aufzubauen. Es ist quasi Teil einer Norm, die am Ende darüber entscheidet. Habe ich ein akkreditiertes Qualitätsmanagement oder nicht? Also es ist quasi der des, also der für das Qualitätsmanagement. Richtig. Genau! Trotzdem noch mal an den, an den ganz basischen Punkt. Jetzt entscheide ich mich und sage, ich finde das gut, ich fange an, meine Prozesse aufzuschreiben und festzuhalten. Jetzt kann ja nicht jedes Unternehmen sagen, ich nehme mir einen internen oder externen Qualitätsmanagement beauftragt, sondern die müssen vielleicht auch erst mal ganz basisch, um die Leute wieder zu Betroffenen zu machen, sagen, wir starten jetzt und schreiben Prozesse auf, und sagen die Leute, ja, ich hab auch noch Tagesgeschäft, und dann sagt der Unternehmer, und die Unternehmerin sagt dann: Ich weiß gar nicht, ob es so einen Goldweg, Standardweg gibt. Die zweite Variante finde ich eigentlich sinniger, weil immer das, was ich selten mache, hat die höhere Möglichkeit, dass ich da auch Fehler einbaue. Das heißt, wenn das gut dokumentiert ist, hat auch jemand eine Chance, der zwei Jahre jetzt nicht gemacht hat, oder eben nur alle paar Monate oder wie auch immer oder wechselnde Personen, oder dieses dann durchzuführen, weil es gut dokumentiert ist. Das andere, was ein Tagesgeschäft oder so immer läuft und wo ich immer Leute habe, die sich damit auskennen, das könnte man dann im Prinzip auch ein bisschen hinten anstellen. Die andere war, ist natürlich dann wieder zu sagen, okay, das, was ich als meine Hauptprozesse habe, das, was mir wirklich mein Geld bringt, das zu dokumentieren und zu halten, so wenn das auch wichtig für die Norm ist, und den Rest dann später hinzufügen oder den erstmal nur schwammig zu gestalten. Man kann auch sagen, ich, was weiß ich, guten Gramm braucht man noch, aber zu sagen, meine Qualitätsmanagement, Bewertung, ja, die mache ich einmal im Jahr, und das ist der Prozess für die Qualitätsmanagement werden. Ich muss natürlich die dann auch machen. Aber was da jetzt genau passiert und wie die verbessert wird und so, das steht da nicht drin, das ist erst mal nur schwammig formuliert. Ich habe also einen Prozess, der ist relativ schwammig, der ist noch nicht wirklich ausformuliert und in das kleinste aber erst schon mal angelegt. Also, es ist auch so rangehensweise, wo man einfach war. Man hat schon mal was. Es ist noch nicht optimal, aber man hat schon mal dran gedacht, dass man da nochmal in die tiefe gehen muss.

Das verstehe ich soweit. Ich würde trotzdem gerne nochmal nochmal ganz kurz zurückgehen, und zwar als sie gesagt haben, mit dieser Dokumentation. Also erst mal, sie haben schon viel schon übernommen und Sachen gesagt, wo man ganz klar, glaube ich, erklären muss, auch wie Qualitätsmanagement aufzubauen. Es ist quasi Teil einer Norm, die am Ende darüber entscheidet. Habe ich ein akkreditiertes Qualitätsmanagement oder nicht? Also es ist quasi der des, also der für das Qualitätsmanagement. Richtig. Genau! Trotzdem noch mal an den, an den ganz basischen Punkt. Jetzt entscheide ich mich und sage, ich finde das gut, ich fange an, meine Prozesse aufzuschreiben und festzuhalten. Jetzt kann ja nicht jedes Unternehmen sagen, ich nehme mir einen internen oder externen Qualitätsmanagement beauftragt, sondern die müssen vielleicht auch erst mal ganz basisch, um die Leute wieder zu Betroffenen zu machen, sagen, wir starten jetzt und schreiben Prozesse auf, und sagen die Leute, ja, ich hab auch noch Tagesgeschäft, und dann sagt der Unternehmer, und die Unternehmerin sagt dann: Ja, den wichtigsten habe ich eigentlich eben noch vergessen. Das sind Reklamationen, die Fehler selber Reklamationen als Chance zu sehen, das heißt, ich habe es selber entdeckt bei uns. Das heißt, in der Produktion fällt immer irgendwas aus, warum auch immer, oder ich habe Ausschuss, den, der immer wieder anfällt durch irgendwelche Gründe und kann da, in dem ich immer mal wieder in einem bestimmten, wir nennen das mal Fachgremium in bestimmten Zeiten, was weiß ich, ob es jetzt einmal die Woche ist, einmal im Monat, egal, das ist ja sehr individuell zu sagen, wir reden darüber, was ist damit, wie kann man das verbessern, was ist der Grund dafür, die Ursache, und was kann man als Abstellen Maßnahmen machen? Dass du das nicht wieder vorkommt bei Kundenreklamationen, noch viel besser. Also dumm, dass der Kunde diese Reklamation hatte, aber eine super Chance, darauf zu reagieren, einmal natürlich im Service Bereich, den Kunden zu zeigen. Ja, wir beschäftigen uns mit dir, also mit deinen Problemen, die nehmen wir ernst. Wir möchten da was gegen tun, das schafft vertrauen. Wir sind da auch offen, und da eben auch zu zeigen, so, wir haben jetzt die und die und die Verbesserung gemacht, und damit sollte es eigentlich nicht mehr wieder vorkommen. Also auch eine Sicherheit für den Kunden, kann ich wieder bestellen wollen. Das Problem wird nicht mehr wir auftauchen, hoffentlich, sofern die Maßnahmen jetzt gut getroffen sind und wirklich auch passen. Das ist manchmal nicht so ganz so einfach. Aber ja, das ist das eine Ziel dabei, und das sind eigentlich auch die häufigen Sachen, die man hat. Weil Audi hat man unter Umständen einmal im Jahr, also die Vorgabe ist halt auch von dem, von der Norm her, dass man alle Prozesse einmal in diesem Zertifikats Zeitraum machen muss, also innerhalb der drei Jahre. Das heißt, es ist gar nicht erforderlich, alle Prozesse immer pro Jahr zu machen. Das ist gerade bei kleineren Firmen wieder sinnig, weil ich habe gar nicht so viele Leute, die jetzt dauernd Autos machen könnten. Also da kann man das auch ein bisschen strecken. Nur dann habe ich auch die Rückmeldung, nicht unbedingt zu gucken, an welcher Stelle könnte man denn was verbessern, und dieses Vorschlagswesen, das ist halt so ein etabliertes Verfahren, einfach zu schauen, Verbesserungen, die den Mitarbeiter eben auffallen, die dann auch zu prämieren, die wieder dazu führen, dass der Mitarbeiter genau guckt und da auch wieder schaut, wo kann ich denn irgendwas verbessern? Weil da habe ich auch was von, und das ist eine win win situation, einmal für den Mitarbeiter mit seiner Prämie und natürlich viele Firma, weil es einfach runder läuft und man weniger Ausschuss hat oder was weiß ich was.

Das verstehe ich soweit. Ich würde trotzdem gerne nochmal nochmal ganz kurz zurückgehen, und zwar als sie gesagt haben, mit dieser Dokumentation. Also erst mal, sie haben schon viel schon übernommen und Sachen gesagt, wo man ganz klar, glaube ich, erklären muss, auch wie Qualitätsmanagement aufzubauen. Es ist quasi Teil einer Norm, die am Ende darüber entscheidet. Habe ich ein akkreditiertes Qualitätsmanagement oder nicht? Also es ist quasi der des, also der für das Qualitätsmanagement. Richtig. Genau! Trotzdem noch mal an den, an den ganz basischen Punkt. Jetzt entscheide ich mich und sage, ich finde das gut, ich fange an, meine Prozesse aufzuschreiben und festzuhalten. Jetzt kann ja nicht jedes Unternehmen sagen, ich nehme mir einen internen oder externen Qualitätsmanagement beauftragt, sondern die müssen vielleicht auch erst mal ganz basisch, um die Leute wieder zu Betroffenen zu machen, sagen, wir starten jetzt und schreiben Prozesse auf, und sagen die Leute, ja, ich hab auch noch Tagesgeschäft, und dann sagt der Unternehmer, und die Unternehmerin sagt dann: Das Vorschlagswesen werfe ich ganz kurz in die Luft und fangen gleich wieder auf, weil da habe ich total viele Fragen dazu gehört. Reklamation verstehe ich also, entweder ich sehe schon in der Produktion, ich habe einen Fehler gemacht, muss jetzt ein halbfertiges Produkt rausnehmen, weil ich mir, das kriege ich so nie mehr repariert oder oder oder verbessert, dass ich es verkaufen kann. Aber gibt auch auch die Reklamationen, die dann erst über den Kunden entsteht als solches. Jetzt haben sie aber schon zweiter mal den Begriff reingeworfen, auch des Audits. Den würde ich gerne versuchen, ganz kurz mal zu erhellen, weil per se, es wird ja niemand auditiert, bloß weil er eine Firma ist, sondern das ist ja im Prinzip ich. Ich muss ja, bevor ich ein Audit bekomme oder ein Audit mache, ja eigentlich erst mal sagen, ich möchte mich für etwas spezielles zertifizieren oder eben auditieren lassen. An solches können sie dann mal kurzen Abriss geben, als was man sich als typisch für den Mittelstand, wo man sich zertifizieren lassen kann, die 9000, 9001, sogar mir geläufig, also das klassische Qualitätsmanagement, aber es gibt ja auch noch. Es gibt ja diverse Umweltzertifizierungen, dann andere also da sind sie viel tiefer drin, wenn sie mal erklären würden, was es da so ungefähr gibt oder so, die wichtigen zwei, drei sind, und dann auch der Punkt, wie so ein Verfahren läuft und wie das dann eben sichergestellt wird, weil ich glaube, die Unternehmerinnen, Unternehmer, die das eben noch nie in Betracht gezogen haben oder in der in der Branche sind oder im Bereich sind, der eben sehr unreguliert ist, was was was Normen und Vorgaben betrifft, vielleicht kennen sie es gar nicht so.

Also, jetzt stelle ich ein Produkt her. Mein Kunde: Sagt, würde ich kaufen, aber brauche ich von dir? Du musst 9001 zertifiziert sein. Was mache ich jetzt?

Also, jetzt stelle ich ein Produkt her. Mein Kunde: Ähm, ich muss ein eigenes Qualitätsmanagement aufbauen und dann entsprechend ein Zertifizierer zu finden, sich eine ford party audit, was man dann machen muss, also ein externer Auditor, der das dann unabhängig zertifiziert und da seinen Namen runter gibt, wie zum Beispiel der Tür.

Also, jetzt stelle ich ein Produkt her. Mein Kunde: Genau das war, ohne dass wir die Werbe dran berühren. Aber wer jetzt den eingefallen? Gibt's da noch andere?

Also, jetzt stelle ich ein Produkt her. Mein Kunde: Und im medizinischen Reich oder oder mehr fallen mir jetzt auch gerade nichts ein. Und also da gibt es verschiedene Anbieter, die entsprechend da akkreditiert sind und diese, unter deren Nummer man dann entsprechend auch dieses Zertifikat bekommt, was dann erst mal für drei, drei Jahre ist und dann entsprechend mit Rezertifizierungsaudits dann verlängert wird. Und einmal im Jahr kommen ja auch und machen entsprechende Überwachungsaudit. Das heißt, da wird einfach auch nochmal geguckt. Audit heißt dann, es kommt eine oder mehrere Personen, hängt so ein bisschen von der Mitarbeiteranzahl ab, also von Größe des Unternehmens, und der schaut dann für auch ein oder mehrere Tage, hängt dann auch davon ab, wie der Mitarbeiter, Anzahl und wie, ob das jetzt ein Überwachungsaudit ist oder einen Audit, und schaut sich dann entsprechend die Prozesse an und spricht mit den Mitarbeitern, guckt, dass die Dokumentation ordentlich ist, also dass da entsprechend normgerecht alles hinterlegt ist. Und ähm ja, wenn es keine Abweichung gibt, das heißt, man hat da nicht irgendwelche grobe Patzer drin, wo ja bestimmte Sachen nicht betrachtet sind, ausgenommen, die eigentlich sein müssten, gibt es meistens immer noch auch Verbesserungen. Also auch dieses Audit ist eine Chance, sich zu verbessern, weil dieser Auditor kommt ja in ganz viele verschiedene Firmen, kennt ganz viele verschiedene Möglichkeiten und hat dann meistens immer noch mal eine gute Idee, an welcher Stelle man sich verbessern kann. Also von daher, wir freuen uns auch immer, wenn er kommt, einmal im Jahr, hm!

Also, jetzt stelle ich ein Produkt her. Mein Kunde: Und das klingt jetzt so profan, aber das Verständnis muss man erst mal entwickeln, weil da kommt jemand von außen, der kontrolliert, ob es eingehalten wird, richtig hat erst mal einen sehr revisoren Charakter, und das mache ich das mal keiner wirklich da. Die Sichtweise zu ändern, ist gar nicht so gar nicht so banal.

Das ist gar nicht so einfach. Wir sind ja jetzt auch aus einer Firma entstanden, die ja, ich weiß, gar nicht 180 Jahre Geschichte hat oder so, und wir sind da seit fünf Jahren losgelöst, und die alten Mitarbeiter hatten Angst vor Audits, sowohl intern als externe Audits. Also wir hatten ja echt Panik, weil es war ein Prüfungssituation. Der fragt mich jetzt komische Sachen, und ich weiß nicht, was da so mitspielt und wo die wirklich da Angst hatten. Und das hat sich jetzt eigentlich in der Zeit geändert, wo ich eben an die Sache herangehe. Erstens, wenn der Mitarbeiter das erzählt, was er tut, und es steht nicht so da, wie es da ist, dann habe ich meinen Job nicht unbedingt gemacht. Also eigentlich bin ich immer der Dumme, der irgendwo dann, das ich nicht aufgezeichnet habe oder irgendwo dokumentiert habe. Das heißt, der Mitarbeiter an erster Stelle kann ganz ehrlich sein, kann es so erklären, wie er es macht, weil die Frage dann immer genau ist, er braucht keine Angst haben, und die Leute fressen einer auch nicht auf, typischerweise, ich meine es auch da sind. Dienstleister, sollte es jedenfalls sein, und klar müssen sie genau gucken, dass diese enormen Vorgaben eingehalten werden. Aber auch die sind nicht, ich sage es mal, profan. Anschluch also, die Bohren nicht unbedingt in der Wunde, wo es nicht sein muss, und finden auch meistens eine Lösung, wo man sagen kann: Schon also quasi nicht nicht die Denunziation oder das Etappen im Mittelpunkt, sondern wieder die aufrichtige Hilfestellung im Sinne von schauen wir hier, wenn du es besser machst, kannst du Geld sparen, da kannst du es besser machen. Okay, das heißt noch mal für mein etwas naives Auge. Ich bin also, ich habe die Möglichkeit, mich einzulesen. Ich kann zur Qualitätsnormen mich einlesen und erkenne alles klar. Damit ich irgendwann mal eine 9001 Zertifizierung kriege, muss ich mich an bestimmte Dinge halten. Ich brauch dieses Qualitätshandbuch. Also ich muss meine Prozesse aufnehmen. Ich glaube, da gibt es insgesamt, glaube ich, acht Kriterien, die in so ein Qualitätshandbuch irgendwie rein müssen. Irgendwie, dann sachlicher Ansatz, wie, wie werden Entscheidungen getroffen? Es muss, glaube ich, die Lieferantenbeziehungen muss einbezogen werden. Also, es gibt da so ein paar Kriterien, die ich, glaube ich, solide umfahren muss.

Das ist gar nicht so einfach. Wir sind ja jetzt auch aus einer Firma entstanden, die ja, ich weiß, gar nicht 180 Jahre Geschichte hat oder so, und wir sind da seit fünf Jahren losgelöst, und die alten Mitarbeiter hatten Angst vor Audits, sowohl intern als externe Audits. Also wir hatten ja echt Panik, weil es war ein Prüfungssituation. Der fragt mich jetzt komische Sachen, und ich weiß nicht, was da so mitspielt und wo die wirklich da Angst hatten. Und das hat sich jetzt eigentlich in der Zeit geändert, wo ich eben an die Sache herangehe. Erstens, wenn der Mitarbeiter das erzählt, was er tut, und es steht nicht so da, wie es da ist, dann habe ich meinen Job nicht unbedingt gemacht. Also eigentlich bin ich immer der Dumme, der irgendwo dann, das ich nicht aufgezeichnet habe oder irgendwo dokumentiert habe. Das heißt, der Mitarbeiter an erster Stelle kann ganz ehrlich sein, kann es so erklären, wie er es macht, weil die Frage dann immer genau ist, er braucht keine Angst haben, und die Leute fressen einer auch nicht auf, typischerweise, ich meine es auch da sind. Dienstleister, sollte es jedenfalls sein, und klar müssen sie genau gucken, dass diese enormen Vorgaben eingehalten werden. Aber auch die sind nicht, ich sage es mal, profan. Anschluch also, die Bohren nicht unbedingt in der Wunde, wo es nicht sein muss, und finden auch meistens eine Lösung, wo man sagen kann: Das glaube ich genau. Also da gibt so ein paar Hauptkapitel, die entsprechend abgearbeitet werden muss, die dieser Aufbau der Normen ist. Seit ich glaube, 2015 ist das genau das ist die letzte Revision davon gekommen. Die hat sich nochmal geändert von der Struktur her hat auch nochmal viele Sachen geändert, optimiert, wie auch immer, es gibt ne bestimmte Struktur in dieser Normen und auch alle anderen Normen, die momentan in diesem Bereich unterwegs sind, was wir vorhin schon angesprochen haben, die haben die gleiche Struktur, das heißt, die Kapitel sind gleich aufgebaut, die Inhalte sind natürlich variieren, Bisschen, aber es ist immer nennt sich so ne Level Struktur, das heißt, diese sind alle ähnlich. Das heißt, wenn ich ein System habe, also dieses System haben, kann ich das unter Umständen mit ein paar anderen Anforderungen zum Beispiel auch für diese Energiegeschichte nutzen oder mit ein paar zusätzliche Sachen noch für Medizintechnik oder sowas.

Das ist gar nicht so einfach. Wir sind ja jetzt auch aus einer Firma entstanden, die ja, ich weiß, gar nicht 180 Jahre Geschichte hat oder so, und wir sind da seit fünf Jahren losgelöst, und die alten Mitarbeiter hatten Angst vor Audits, sowohl intern als externe Audits. Also wir hatten ja echt Panik, weil es war ein Prüfungssituation. Der fragt mich jetzt komische Sachen, und ich weiß nicht, was da so mitspielt und wo die wirklich da Angst hatten. Und das hat sich jetzt eigentlich in der Zeit geändert, wo ich eben an die Sache herangehe. Erstens, wenn der Mitarbeiter das erzählt, was er tut, und es steht nicht so da, wie es da ist, dann habe ich meinen Job nicht unbedingt gemacht. Also eigentlich bin ich immer der Dumme, der irgendwo dann, das ich nicht aufgezeichnet habe oder irgendwo dokumentiert habe. Das heißt, der Mitarbeiter an erster Stelle kann ganz ehrlich sein, kann es so erklären, wie er es macht, weil die Frage dann immer genau ist, er braucht keine Angst haben, und die Leute fressen einer auch nicht auf, typischerweise, ich meine es auch da sind. Dienstleister, sollte es jedenfalls sein, und klar müssen sie genau gucken, dass diese enormen Vorgaben eingehalten werden. Aber auch die sind nicht, ich sage es mal, profan. Anschluch also, die Bohren nicht unbedingt in der Wunde, wo es nicht sein muss, und finden auch meistens eine Lösung, wo man sagen kann: Nee, nicht Modularität, sondern einfach von der Begrifflichkeit und von dem Aufbau her immer sehr ähnlich. Also, die Kapitel heißen mehr oder weniger gleich, die ich dann betrachten muss, und ja, da gibt es dann bestimmte Vorgaben, die ich natürlich erfüllen muss, die da drinstehen sind. Macht es da auch immer nochmal so ein? Ja, die Sache ist die, ob ich mir jetzt die Norm durchlese. Ist das relativ trockener Stoff und relativ? Dieses Normen, rechtliche Vokabular ist meistens auch nicht so ganz einfach zu verstehen von der, auch von Parks Beilage, genau von dem fühlt sich das einfach auch mal weiß nicht, ich sag mal, in dem Tageskurs mal so ein, kurz mit zu machen, was diese Normen eigentlich bedeutet und was die einzelnen Kapitel bedeuten, das dann wieder umzusetzen in seinen eigenen Betrieb, das wird dann wieder noch eine andere Geschichte, aber einfach um zu wissen, was, was bedeuten denn eigentlich die einzelnen Sachen? Das ist dann auch schon mal ganz sinnig, sich das mal von jemand anders erzählen zu lassen, was da eigentlich so hinter steht. Ja!

Das ist gar nicht so einfach. Wir sind ja jetzt auch aus einer Firma entstanden, die ja, ich weiß, gar nicht 180 Jahre Geschichte hat oder so, und wir sind da seit fünf Jahren losgelöst, und die alten Mitarbeiter hatten Angst vor Audits, sowohl intern als externe Audits. Also wir hatten ja echt Panik, weil es war ein Prüfungssituation. Der fragt mich jetzt komische Sachen, und ich weiß nicht, was da so mitspielt und wo die wirklich da Angst hatten. Und das hat sich jetzt eigentlich in der Zeit geändert, wo ich eben an die Sache herangehe. Erstens, wenn der Mitarbeiter das erzählt, was er tut, und es steht nicht so da, wie es da ist, dann habe ich meinen Job nicht unbedingt gemacht. Also eigentlich bin ich immer der Dumme, der irgendwo dann, das ich nicht aufgezeichnet habe oder irgendwo dokumentiert habe. Das heißt, der Mitarbeiter an erster Stelle kann ganz ehrlich sein, kann es so erklären, wie er es macht, weil die Frage dann immer genau ist, er braucht keine Angst haben, und die Leute fressen einer auch nicht auf, typischerweise, ich meine es auch da sind. Dienstleister, sollte es jedenfalls sein, und klar müssen sie genau gucken, dass diese enormen Vorgaben eingehalten werden. Aber auch die sind nicht, ich sage es mal, profan. Anschluch also, die Bohren nicht unbedingt in der Wunde, wo es nicht sein muss, und finden auch meistens eine Lösung, wo man sagen kann: Ich habe bei diesen also ich komme ja aus dem Dienstleistungsmanagement, und da ist es ja noch ein bisschen komplexer, weil du hast halt jetzt weniger Maschinen, viel mehr Menschen letzten Endes, und da hat man einige Kollege hatte mal gesagt, dass diese Normen, ist es immer so eine Sache, wenn da jetzt einer reinschreiben würde, wir halten eine Brieftaube artgerecht und füttern die auch regelmäßig und bilden dann im Prinzip binden an, im Prinzip die Ausgangspost der Brieftaube ans Bein. Dann käme der Auditor, würde schauen, ob die Brieftaube artgerecht gehandelt und gefüttert wird, und prüft den Prozess, wie fest der Knoten ist, mit dem wir eher die Hauspost ans Bein machen. Aber am Ende des Tages würde er erst mal keine Hinterfragen, dass die Brieftaube eventuell nicht mehr das Medium der Zeit ist.

Das ist gar nicht so einfach. Wir sind ja jetzt auch aus einer Firma entstanden, die ja, ich weiß, gar nicht 180 Jahre Geschichte hat oder so, und wir sind da seit fünf Jahren losgelöst, und die alten Mitarbeiter hatten Angst vor Audits, sowohl intern als externe Audits. Also wir hatten ja echt Panik, weil es war ein Prüfungssituation. Der fragt mich jetzt komische Sachen, und ich weiß nicht, was da so mitspielt und wo die wirklich da Angst hatten. Und das hat sich jetzt eigentlich in der Zeit geändert, wo ich eben an die Sache herangehe. Erstens, wenn der Mitarbeiter das erzählt, was er tut, und es steht nicht so da, wie es da ist, dann habe ich meinen Job nicht unbedingt gemacht. Also eigentlich bin ich immer der Dumme, der irgendwo dann, das ich nicht aufgezeichnet habe oder irgendwo dokumentiert habe. Das heißt, der Mitarbeiter an erster Stelle kann ganz ehrlich sein, kann es so erklären, wie er es macht, weil die Frage dann immer genau ist, er braucht keine Angst haben, und die Leute fressen einer auch nicht auf, typischerweise, ich meine es auch da sind. Dienstleister, sollte es jedenfalls sein, und klar müssen sie genau gucken, dass diese enormen Vorgaben eingehalten werden. Aber auch die sind nicht, ich sage es mal, profan. Anschluch also, die Bohren nicht unbedingt in der Wunde, wo es nicht sein muss, und finden auch meistens eine Lösung, wo man sagen kann: Mhm, das verstehe ich jetzt jetzt, jetzt setze ich mich mal auf den Stuhl vom Betriebswirt und und sage, ich habe jetzt ein Qualitätsmanagement eingeführt. Ich habe meine Prozesse dokumentiert, ich mache mein Organigramm, ich mache ein Verbesserungswesen intern. Das funktioniert auch. Ich Krieg meine Reklamation. Damit erkenne ich, wo ich mal nicht so gut war, und ich habe meine Audits und meine Zertifizierung zu kriegen, und der Audit zertifiziert. Im Prinzip wird das, was ihr geplant habt, an Prozess auch ordentlich umgesetzt, grob gesagt, genauso. Trotzdem kann es ja sein, dass es ein Unternehmen in sein, in seinen Produktionsmitteln, in der Kombination seiner Produktionsmittel zwar fehlerfrei arbeitet, aber dennoch nicht effizient ist. Das merke ich vielleicht erst am Gewinn oder am Aber ich merke irgendwie, das Unternehmen verdient nicht genügend Geld, und per se ist ja aber so, wissen der glaube einfach auch so. In der breiten Masse der Unternehmerinnen, Unternehmer hab ich ein Qualitätsmanagement, habe ich dieses Problem eigentlich nicht mehr, aber kann Qualitätsmanagement auch. Also wie kriege ich es hin, dass ein Qualitätsmanagement mich auch im Punkto Effizienz und Einsatz meiner Mittel im Prinzip bestmöglich unterstützt? Also, ich sage jetzt das, da sitzen vier Schweißer da, und die Schweißen super und die Schweißen fehlerfreien. Das ist top organisiert. Aber am Ende des Tages müsste irgendeiner mal sagen, Freunde, wollen wir nicht, anstatt der vier Schweißer hinzusetzen, ein Schweiß Roboter hinsetzen, so leistet das auch. Qualitätsmanagement leistet dazu einen Beitrag, also gibt. Gibt es diese Dimension dann auch?

Natürlich greift ja in allen Bereichen. Die Frage ist dann, wen kann ich im Unternehmen dazu nutzen, um solche, was ja auch wieder strategisch ist, damit reinzufinden? Gibt es ein Gremium, die sich dann regelmäßig treffen und genau solche Sachen mal durch überlegen? Was kann ich tun, um sicherer auf Markt zu sein, bessere Verfügbarkeit zu haben, bessere Qualität unter Umständen auch zu haben? Also, das betrifft nicht nur einzelne Personen im Unternehmen, oder es macht nicht nur einer, sondern eigentlich sind mal ein Zusammenspiel von mehreren Fachleuten im Unternehmen, die einfach mal gucken, den Tellerand hinaus greifen, weil ich also ich, ich sag jetzt mal in dem Beispiel, ich brauche irgendwie ein Ingenieur, dann sagt, ich muss bestimmte Qualität haben, die kann ich mit einen Schweißer erreichen und vielleicht mit dem Schweißroboter nicht, oder der muss das und das können, damit das geht. Also, ich brauche die Fachkompetenz dazu, braucht dann auch natürlich den Lebenswert, der entsprechend sagt: Okay, so ein Schweiß aber kostet weiß nicht 100000 €, und die 4 Leute kosten mich im Jahr auch so viel, also habe ich das noch irgendwann wieder raus. Aber ich brauche nur Bediener und wie auch immer. Also also, die Komponenten müssen auch dabei. Also dieses Verbesserungswesen vom Qualitätsmanagement ist eigentlich nur zu sagen, okay, wir schaffen so ein Gremium und dokumentieren das auch, was da entsprechend, was eben ein Sinn macht, keine Besprechung ohne Protokoll davon ab, das wirklich auch zu schauen, wie bringt man das voran. Aber das sind dann wieder auch strategische Ausrichtung und Marktwissen Chaft iche Ausrichtungen also auch da kann sich ja was ändern. Ich habe auf einmal in anderen Kunden, oder ich möchte in anderen Bereiche vorstoßen, aber das ist wieder strategisch, wo ich dann irgendwo abgebe, und dann muss man da gucken, wie ich effizienter werde oder überhaupt seine Anforderungen zu erfüllen. Mhm.

Natürlich greift ja in allen Bereichen. Die Frage ist dann, wen kann ich im Unternehmen dazu nutzen, um solche, was ja auch wieder strategisch ist, damit reinzufinden? Gibt es ein Gremium, die sich dann regelmäßig treffen und genau solche Sachen mal durch überlegen? Was kann ich tun, um sicherer auf Markt zu sein, bessere Verfügbarkeit zu haben, bessere Qualität unter Umständen auch zu haben? Also, das betrifft nicht nur einzelne Personen im Unternehmen, oder es macht nicht nur einer, sondern eigentlich sind mal ein Zusammenspiel von mehreren Fachleuten im Unternehmen, die einfach mal gucken, den Tellerand hinaus greifen, weil ich also ich, ich sag jetzt mal in dem Beispiel, ich brauche irgendwie ein Ingenieur, dann sagt, ich muss bestimmte Qualität haben, die kann ich mit einen Schweißer erreichen und vielleicht mit dem Schweißroboter nicht, oder der muss das und das können, damit das geht. Also, ich brauche die Fachkompetenz dazu, braucht dann auch natürlich den Lebenswert, der entsprechend sagt: Bin ich aber sehr wichtig. Also ja, Qualitätsmanagement hat er eine große Schnittstelle, weil es im Prinzip kuratiert, also sagt dann im Prinzip, wir brauchen genau, wir brauchen Schnittstellen. Ich glaube, das ist ja auch der. Also ich erkläre in der Vorlesung dann immer so schön, was ist der Unterschied zwischen, wie gesagt, ehemaliger Bänker hast der Unterschied zwischen einer Filialleiter Runde und eine Qualitätsrunde. Bei der Qualitätsrunde sind die Verantwortlichen aller fachlichen Disziplinen da. Das andere ist also im Prinzip horizontal, das anderes Vertikal, und das ist ja genau das, was sie sagen, dann Gremien bilden, in denen vertikal über über Taktzeiten, Qualitäten gesprochen wird als solches, aus denen dann auch heraus Impulse gehen, die dann wieder in Prozessen umgesetzt werden, aber nicht per se. Qualitätsmanagement ist jetzt nicht der eine Funktionsbereich, der sagen muss, das geht aber jetzt mit dem und dem Gerät drei Minuten schneller.

Natürlich greift ja in allen Bereichen. Die Frage ist dann, wen kann ich im Unternehmen dazu nutzen, um solche, was ja auch wieder strategisch ist, damit reinzufinden? Gibt es ein Gremium, die sich dann regelmäßig treffen und genau solche Sachen mal durch überlegen? Was kann ich tun, um sicherer auf Markt zu sein, bessere Verfügbarkeit zu haben, bessere Qualität unter Umständen auch zu haben? Also, das betrifft nicht nur einzelne Personen im Unternehmen, oder es macht nicht nur einer, sondern eigentlich sind mal ein Zusammenspiel von mehreren Fachleuten im Unternehmen, die einfach mal gucken, den Tellerand hinaus greifen, weil ich also ich, ich sag jetzt mal in dem Beispiel, ich brauche irgendwie ein Ingenieur, dann sagt, ich muss bestimmte Qualität haben, die kann ich mit einen Schweißer erreichen und vielleicht mit dem Schweißroboter nicht, oder der muss das und das können, damit das geht. Also, ich brauche die Fachkompetenz dazu, braucht dann auch natürlich den Lebenswert, der entsprechend sagt: Das ist der Spruch von den Mitarbeitern, ist immer so, ah, jetzt hat das wieder geprüft, jetzt jetzt gesperrt. Toll, ihr seid schuld, dass wir es nicht verkaufen können, nicht, dass die das komisch gebaut haben. Aber nein, wir sind schuld, weil wir es gesperrt haben. Auch Wirkung. Genau hat aber so ein bisschen Einschätzung. Nein, es gibt schon einen deutlichen Parameter, also eigentlich zwei Parameter, die ich jetzt mal einfach als Beispiel nehme an den Reklamationen. Zum einen haben wir deutlich weniger externe Reklamationen. Also es geht wie ich gute Qualität an den Kunden raus, der beschwert sich nicht, weil er seine Anforderung erfüllt kriegt. Wir kriegen ziemlich gute Kundenbewertung von unseren Kunden, weil die Qualität stimmt und die Kommunikation stimmt und der Service stimmt. Das hängt alles so ein bisschen miteinander zusammen, und durch die weniger Reklamation auch intern, haben wir deutlich Kosten gespart. Also da ist auch deutlich, was wir für den Konzerne produzieren, deutlich runtergegangen, und nach Bearbeitungskosten und so weiter, also da immer, das ist wirklich dann monetär, was auch hängen bleibt, was den Erfolg bringt, man es messen kann.

Genau in Situationen kann man es dann ganz gut ermitteln. Aber es ist natürlich ein bisschen schade, weil das ist jetzt so: Produkt hat den Beitrag, Produkt, den Beitrag und dann dann was liefert. Aber ja, verstehe ich ich auch, glaub ich, dann wieder wichtig zu kommunizieren, eigentlich, was hat man da für Verbesserungsmöglichkeiten gefunden? Wo ist man effizienter geworden oder wo ist man? Hat man Fehler reduziert? Was hat das für eine monetäre Wirkung letzten Endes?

Die ist unter Umständen manchmal ein bisschen schwer zu fassen, gerade solche Sachen. Wenn man jetzt sagt, ich hab den Fehler, und auch beim Vorschlagswesen, dann geht es ja teils um Prämien. Was wird uns das jetzt im Jahr bringen, an Ersparnis, davon kriegt der Mitarbeiter was, was, ich die Hälfte oder so als Prämie ausgeschüttet? Das ist gar nicht so leicht, teilweise zu ermitteln, also dahinzukommen, ähm, wichtig finde ich auch, einfach zu vermitteln, wir ziehen alle zusammen am gleichen Strang. Also jeder Mitarbeiter ist dafür verantwortlich, dass der Kunde sein Produkt, Dienstleistungen wie auch immer kriegt zu seinen bestmöglichen Qualität, Anforderungen wie auch immer, und jeder ist das Rättchen im Getriebe, und jeder muss man seinen Job super machen, und so richtig messen kann man es. Ja. Es gibt die Qualitätskennzahlen, ja, wobei die auch nicht einfach sind zu ermitteln für bestimmte Bereiche, also was man wirklich kann kann. Diese Abteilung hat diese Qualitätskennzahl, die nur wirklich diese Begleitung Abteilung betrifft, um dann zu sagen, wie gut dieser Prozess läuft oder nicht, oder in Prozess, Abteilung, wie auch immer, wenn man das jetzt titeln will. Aber es ist auch ein interessantes Thema, wenn dann jeder Prozess braucht eine eigene Kennzahl. Aber wir haben viele Prozesse, die einfach auch viel über über Liefertermin Treue geben. Das heißt, wenn der Prozess, die Fertigung ordentlich läuft, kriegt der Kunde zum zugesagten Termin sein Produkt. Da hängen viele Prozesse einander. Es ist der Einkauf, es ist die Produktion an sich, es ist der Versand und alles, was dann noch so zwischen hängt. Also alle, die haben ja Einfluss auf die Liefertermintreue, das pünktlich geliefert wird für das, was der Kunde bestellt hat. Zu dem Termin und da jetzt wieder zu Differenzieren in der Arbeitsvorbereitung zu sagen: Okay, wie viel Aufträge hast du jetzt abgewickelt, was gar keine Rolle spielt, weil unter Umständen haben wir verschiedene Produkte, die mehr oder weniger komplex sind, und damit hat er noch mal mehr oder weniger Aufträge, macht gar nicht eigentlich so viel Sinn. Also von daher ist dieser Anteil an dem, was die Kundenzufriedenheit wenn ich die Liefertermintreue zum Beispiel ist, eigentlich wichtiger, als dann wieder irgendwas anderes zu finden, was auch wieder okay ist.

Da, finde ich, haben sie total interessant. Das fällt jetzt aufgemacht, weil wir kommen ja jetzt schon, also wir tasten uns heran an die Nahtstelle zwischen Qualitätsmanagement und Marketing. Ein bisschen, weil wir ja eigentlich auch also wenn ich am Ende sie habe jetzt gesagt: Das hängt immer ganz von den Leuten oder von dem System ab. Was ich habe, also je nachdem, eine Kennzahl kenne ich, sind sich dadurch aus, dass ich sie relativ leicht ermitteln kann. Also nicht jemand muss dann eine Woche lang irgendwas ausrechnen und irgendwelche komischen Sachen zu machen, sondern die müssen eigentlich mehr oder weniger automatisch System rausfallen, die müssen aussagekräftig sein, und und und ja passen eben auch dann zu den einzelnen Sachen. Und wenn ich jetzt für die Nachhaltigkeit sage, okay, co, zwei, Ausstoß ist ein Thema oder Co, zwei, Vermeidung, wie auch immer, das ist eigentlich die große Kennzahl, die so dahinter steht und die nicht mit Greenwashing betreiben möchte. Das ist halt auch so die Sache. Klar kann man sagen, okay, wir haben jetzt so und so viel Tonnen und zahlen da unseren, und damit sind wir klimaneutral. Aber das ist genau der Punkt, der marketingtechnisch dann beim Kunden, wenn ich nicht mehr gut ankommt, dann habe ich zwar das Zertifi gehört, aber ja toll, die haben alle frei gekauft, und das bringt gar nichts. Also muss ich gucken, dass ich wirklich in meinen Abläufen auch noch was ändern oder auch vom vom, von der Firmenphilosophie noch was ändern und solche Sachen. Und das ist wieder ein Punkt, wo ich auch sage, einmal klar, das muss strategisch sein, weil sie muss dann vorgegeben werden vom Marketing, eigentlich dann wieder in die Geschäftsführung zu sagen, okay, das ist jetzt ein Thema von uns, da müssen Wi jetzt auch dran gehen und was tun, und in dem Sinne auch wieder ne Verbesserung her zu gucken, in welchen Bereichen können wir das dann tun? Können wir unwelt verträgliche Materialien nutzen, bringen uns irgendwelche neuen Maschinen, was die weniger Wärme, Energie brauchen, wie auch immer? Können wir irgendwo Wasser sparen oder solche Sachen? Also alle diese Umweltaspekte, die ich da habe, die theoretischen Umweltnormen ja auch so ein bisschen betrachtet werden, Müll ist auch so ein Thema, haben wir weniger Ausfälle, solche Sachen, die hat man dann viel schon, muss die unter Umständen dann nur aber noch mal auf diesen Co zwei Wert umrechnen, zum Beispiel, das geht es ja auch, also mein Gasverbrauch, den ich habe, um Energie oder Stromverbrauch, den einfach dann auch mal wieder umzurechnen und zu sagen, okay, ich habe jetzt so und so viel weniger verbraucht, weil das und das gehändelt ist, und das, glaube ich mal, unter Umständen relativ einfach, das zu machen, weil ich einfach nur eine Art Umrechnung mir gucken muss, um jetzt zu sagen, ich verbrauche weniger Co zwei und diese Maßnahmen da auch wieder Publik zu machen, das ist wieder klar Marketing die Geschichte. Aber, wie schon gesagt, aber wenn ich dieses funktionierende System habe, was sowieso die ganzen Vorteile oder die ganzen Verbesserungen entsprechend dokumentiert und voranbringt, ist das kein Problem, da auch diesen Aspekt mit reinzugehen.

Da, finde ich, haben sie total interessant. Das fällt jetzt aufgemacht, weil wir kommen ja jetzt schon, also wir tasten uns heran an die Nahtstelle zwischen Qualitätsmanagement und Marketing. Ein bisschen, weil wir ja eigentlich auch also wenn ich am Ende sie habe jetzt gesagt: Es ist oder war ne Vorgabe, ist jetzt, glaube ich, gar nicht mehr so drin, dass es der erforderlich ist. Man muss nicht unbedingt einen Comb haben, um ein Qualitätsmanagement System zu haben. Aber das ist eine Person, die im Prinzip bei vielen Unternehmen auch entweder bei der Produktion angesiedelt sind oder auch direkt neben der Geschäftsführung, also ich sag mal, als als Neutraler, so ein bisschen außen vor steht, damit er nicht in jeder Abteilung mal reinschnuppern kann und auch sagen kann, was da schief läuft, also nicht in irgendwelchen Abhängigkeiten steht. Das ist so der Punkt, der da so wichtig ist. Also eigentlich der Vorteil lässt, man lernt jede Abteilung kennen, man weiß, wie der Laden läuft, im Prinzip, wenn man sich überall erzählen lässt, wie es funktioniert, und das entsprechend auch dokumentiert oder auch die Audits machen und so weiter, und ist da auch immer Vermittler zwischen den einzelnen Schnittstellen. Also das ist so immer die Sache, die da wichtig ist. Wie kommt man dazu, dass es einmal gibt, es entsprechende Ausbildung zum Qualitätsmanagement beauftragten, oder dann da drüber noch der quali lität Manager? Das ist dann auch eine Stufe mehr, der entsprechend gibts Fortbildungen zu, die man da entsprechend machen kann, wo man zum einen lernt, was bedeutet denn diese Normen? Also, man geht mehr oder weniger wirklich Seite für Seite durch und guckt, was sind da die Ansatzpunkte und mit vielen Beispielen, wo kann man die denn irgendwo hinsetzen? Deswegen macht es auch Sinn, wenn man schon eben bisschen Erfahrungen hat, also mindestens von Betriebserfahrungen, also jetzt sozusagen. Ich komme aus der Schule und werde jetzt wird schwierig, weil ich muss eigentlich irgendwo mal drin gewesen sein, zu sehen, wie so ein Betrieb läuft, heißt als Dienstleistung oder Produktion, Prinzip erstmal egal, und da eben auch diese diese Verknüpfung zu haben. Was will denn die Norm, was ist denn damit gemeint, und wie kann ich das umsetzen für Hm unternehmen, und das wird entsprechend alles durchgegangen. Dann ist ein Teil davon dieser Ausbildung auch. Wie führe ich denn interne audits, also auch wieder interessant. Was ist denn Kommunikation? Also worauf muss ich achten, eben auch die gegenüber nicht herablassend, der wichtige Punkt eigentlich, der dabei ist, ich habe auf Augenhöhe miteinander kommunizieren, das ist so der Tenor dabei sowieso. Und wie ich sowas durchführe, wie ich eben offene Fragen stelle, wie also offene Fragen heißt, der andere kann nicht mit ja, nein antworten, sondern er muss schon ein bisschen was erklären, und eben, wo man dann auch Beschreibungen entsprechend bekommt, also nicht nur, ist das Wetter gut, ja fertig, nein, da muss man schon irgendwie eine offene Frage zu stellen. Was hältst du denn vom Wetter, und sie das dann entsprechend beschreiben zu lassen, da sie hinzukommen, und ja auch diese Dokumentationspflicht, die man für bestimmte Sachen hat. Wie kann ich das umsetzen? Das ist auch wieder unternehmensspezifisch total unterschiedlich, weil die einen, wie gesagt, machen noch Exellisten, vielleicht machen sie es auch noch per word oder haben eben entsprechende Software dafür, und auch da gibt es relativ einfach noch Möglichkeiten, das zu ergänzen oder zu optimieren. Also, Software hilft da schon sehr viel, weil dann brauche ich auch nicht das Dokumentenmanagement so aufzublähen, weil ich alles über die Software mache oder viel über die Software machen. Das ist schon mal ganz sinnvoll, und gerade bei kleineren oder mittelständischen Unternehmen ist halt so die Sache, ich kann nicht eine Person dafür abstellen, so viel Manpower habe ich nicht, also kann man da mit zuarbeiten. Das heißt, man hat Qualitätsthemen, kann auch interne Audits oder solche Sachen mitmachen. Aber man braucht dann vielleicht noch mal einen Qualitätsmanager, der da entsprechend die Führung hat und auch den Weg zeigt und und und die ja die Koordination der entsprechend macht, und das geht unter Umständen auch dann über extern. Das geht auch, ja, dass man das als Dienstleistung.

Ja, und dann kommt noch hinzu, es ändert sich ja dauernd was, also irgendwelche äußeren Einflüsse habe ich sich, unter Umständen enorme, das ist meistens relativ wenig von der. Genau das haben wir momentan die letzten zwei Jahre dauernd gehabt. Der eine froh, Stoff ist nicht verfügbar, ich brauch den anderen, also muss ich sehr schnell gucken, ist der für meine Anforderung, für die des Kunden irgendwo geeignet kann, den Nutzen, bekomme ich den auch in außen? Eine Menge in ausreichender Qualität, und das zu gucken, und damit habe ich im Prinzip sogar für die Zukunft den Erfolg. Ich muss zwar jetzt erst mal Aufwand reinstecken, weil ich muss, was weiß ich zum Beispiel muss er machen oder das das ganze nochmal durch prüfen, oder wie auch immer habe ich in meiner Zukunft die Möglichkeit zu sagen: Okay, jetzt habe ich zwei Lieferanten. Wenn der eine mehr ausfällt oder mir nicht genug liefern kann oder auch zu teuer wird, dann nutze ich mir eben den anderen und bin immer lieferfähig und oder möglichst lieferfähig. Aber das ist so ein Punkt, der da allein schon ja, da wird es wieder schwierig zu messen, weil ich ja, ich bin lieferfähig, unter Umständen wird mein Produkt ein bisschen teurer, weil ich jetzt einen anderen Anbieter nutzen oder vielleicht auch teurer ist. Aber ich kann den Kunden zufriedenstellen, und da sind wir wieder bei dem Punkt, dann ist der Kundenzufrieden, das heißt, der kauft auch wieder bei uns. Da kommt dann auf die, ich sag jetzt mal so, den Euro mehr, auch nicht an, ob der wird versorgt und mit der Qualität, die ihr kennt, zu schnell möglich, also von der her auch das. Dann gibt es noch andere Einflussfaktoren, die immer wieder reinspielen, andere Mitarbeiterstrukturen oder so, oder es bricht jetzt Alterstruktur, es brechen auf einmal zehn Rentner weg. Wie ersetze ich die? Was kann ich damit tun? Und meistens führt es ja dazu, dass ich irgendwas dann verbessern muss. Okay, ich muss jetzt erst mal Geld reinstecken, aber nacher habe ich eigentlich wieder ein Gewinn, weil ich krieg die Fach.

Ja, und dann kommt noch hinzu, es ändert sich ja dauernd was, also irgendwelche äußeren Einflüsse habe ich sich, unter Umständen enorme, das ist meistens relativ wenig von der. Genau das haben wir momentan die letzten zwei Jahre dauernd gehabt. Der eine froh, Stoff ist nicht verfügbar, ich brauch den anderen, also muss ich sehr schnell gucken, ist der für meine Anforderung, für die des Kunden irgendwo geeignet kann, den Nutzen, bekomme ich den auch in außen? Eine Menge in ausreichender Qualität, und das zu gucken, und damit habe ich im Prinzip sogar für die Zukunft den Erfolg. Ich muss zwar jetzt erst mal Aufwand reinstecken, weil ich muss, was weiß ich zum Beispiel muss er machen oder das das ganze nochmal durch prüfen, oder wie auch immer habe ich in meiner Zukunft die Möglichkeit zu sagen: Ja, glaube ich, ein ganz großes generationelles Thema jetzt, auf die uns da wirklich drückt. Ich habe zum Schluss noch eine ganz furchtbar profane Frage an sie. Ich wollte, ich weiß nicht, ob das jetzt zu banal ist, aber ich trotzdem, ich würd ich die Frage stellen. Ich glaube, es ist wahnsinnig befriedigend, wenn man als Qualitätsmanagement beauftragte, als Qualitätsmanager auf ein Thema stößt und sagt, das ist ich glaube, das ist so ganz magische Moment, wenn man sagt, ein Thema, und auf einmal macht man, man guckt so ein bisschen nicht rein, man macht das größer, und auf einmal sieht man, da hat man so einen absoluten Goldnugget gefunden. Also, da ist mal an dem Thema dran, dass eine Wahnsinns positive Wirkung haben wird, weil man das jetzt indentifizieren konnte und so tun. Ich wollte mich mal interessieren, was war der schönste Gold Nacke, den sie bis jetzt gefunden haben, wo sie sagen, Mensch, das war ein Tag, den werde ich nie vergessen, weil an dem und dem Tag habe ich gemerkt, keine Ahnung, was sind die Dinge, die so im Leben eines Qualitätsmanagers dann auf einmal für Freude sorgen?

Eine gute Frage: Ähm, also einmal war schon die die Umsetzung. Also, wir sind ja aus einer anderen Firma hervorgegangen, und da gab es ein Qualitätsmanagement, System, was da dokumentiert wird. Das war, nennen wir es mal, sehr altertümlich, und das auf ein Level zu heben, was dann wieder aktuell ist und auch mit Flussdiagrammen hinterlegt ist und also ein ein wirklich aktuelles Bild gilt und modernes Bild gibt, das war schon sehr cool, das aufzusetzen. Also mal richtig von null anzufangen, den Rest einfach mal liegen lassen, gar nicht mehr beachten mehr oder weniger, sondern wirklich von null ein, ein ganzes System aufzubauen, das war schon sehr, sehr cool, muss ich sagen. Also hat man auch nicht immer, weil, meistens gibt es ja schon ein System, wo man irgendwo hinkommt. Also das war schon eine sehr einmalige Gelegenheit, das zu machen, und hat auch echt Spaß gemacht, und das sehr cool daran ist eigentlich auch, dass die Mitarbeiter damit auch auch gut zurechtkommen. Also das nochmal, die Rückmeldung ist ja, mit dem System kann ich was anfangen, da kann ich genau finden, wo ich bin und was mich betrifft und so Sachen also auch wieder, wenn im Audit die Frage kommt vom Auditor, ja, wo steht denn der Prozess mit denen, wo das steht, was sie hier haben, ist gar kein Problem. Die gehen dann dahin zu, und das muss man auch nicht noch drei Jahre, drei Tage vorher schulen, sondern die wissen das nicht, dass sie da in dauernd reingucken müssen. Nein, das müssen sie nicht, aber die wissen, wo es ist, und wie soll er hinkommen, weil es nicht einfach ist und weil es plausibel ist, und das ist dann auch wieder so die Rückmeldung, wo man sagt, der Mitarbeiter hat es auch mit, das passt dann schon. Also das ist.

Schon gut! Ihre Bescheidenheit also, dass es freude, schon daran, dass das System funktioniert, dass es da ist und dass Menschen dann im Prinzip zurückspiegeln, sie können mit dem System auch arbeiten, finde ich, finde ich richtig toll, finde ich richtig schön! Ich hatte selber so was vorbereite. Ich hatte jetzt, als ich die Frage gestellt habe, hatte ich ein Bild im Kopf. Ich unterrichte das ja jetzt seit Jahren ins Gut auf eine Management, komme ja selber eher aus dem Banking, und wir hatten in einer Vorlesung, hatten wir das Abstream Ng durchgenommen und hatten dann erklärt, wie diese fünf W fragen, also dieses fünf mal fragen, warum nicht mit der ersten Antwort, nicht mit der zweiten, mit der dritten, mit der vierten, sondern erst mit der fünften Antwort wirklich zufrieden zu sein? Und das war so ein Bishen abstrakt. Wie erklärt man das? Studenten, so, dass sie das verstehen können? Und montags klingelt mein Telefon und ein junger Mann, ich habe mich sofort den Namen erinnere, seit ja, sie haben! Sie haben die letzte Woche bei uns, das sind die, die Vorlesung gegeben, erinner mich ja, ich mich auch. Ich wollte ihnen was erzählen. Ich so, oh Gott, jetzt kommt es ja! Also, ich war Teil einer Filialleiter Runde, die zusammen mit dem Orga Leiter, mit dem mit der Allgemein in Verwaltung und noch mit zwei anderen Fachbereichen saßen wir in einer Runde, und unser Thema war ein Geldautomaten, sag ich okay, hatte dann schon ein ich den Kopf zur Seite sagt, es wird ja ne spannende Geschichte, und dann wurde das. Aber der Spannungsbogen war wirklich gut, und er fing dann an, sagte ja, wir hatten das Problem, dass wir in einer bestimmten Filiale einen Geldautomaten hatten, der immer wieder in Störmodus gegen Gangen ist. Weil dieser Geldautomat in den Störmodus ging, mussten wir Kunden die Kosten dafür erstatten, dass die bei dem benachbarten Institut Geld abgehoben haben. Da, wir haben die Gebühren bezahlt, die haben wir ihnen erstattet und nochmals oben drauf, und das viel, viel auf, also in Form von Fehlerhäufigkeit. Und dann wurde diskutiert, was passiert ist, und dann hat er so erzählt. Dann saß ich da so drin, und ich hatte die Aufgabe, die Runde zu leiten. Und dann dann kam so, ja, der und der Geldautomat, der ist in einem Störmodus, der ist einfach zu oft im Störmodus, den müssen wir es austauschen, Kostenpunkt: 150000 €, und dann habe ich mir mal getraut, Streaming zu machen. Sich erzählen sie, ja, ich habe gefragt, ja, warum müssen wir den dann austauschen? Ja, weil der ja immer in den Störmodus geht, hat er gesagt, ja, und warum geht er immer in den Sturm? Modus zwei, da war der Orgaleiter schon angepisst, dann hat er flatternde Lippe und so, und dann sagt er so, ja, wir haben uns ja angeschaut, wir sind ja nicht ganz blöd. Der ist in den Störmodus gegangen, weil der Automat das Gefühl hat, er wird manipuliert. Okay, aufmerksam zuhören, Automat und Gefühle ist klar. Also, der Automat hatte das Gefühl, er wird manipuliert, und dann hat er die Eier in der Hose, fragt wieder, warum hat er denn das Gefühl, dass er manipuliert wird? Und dann war der Orgaleiter Ende, sagt er, weiß ich nicht: Okay, gut, eine Woche vertagt, wir treffen uns wieder. Nach einer Woche kamen die alle wieder. Der Orgaleiter, ganz stolz, sagt er, also ich habe herausgefunden, warum man sich gerade fühlt. Ja, und zwar ist das bestimmte Konstellation auf den Magnetstreifen von Karten, führt dazu, dass der Automatis als Manipulation werdet und er dann in diesen Schutz Modus geht. Können wir den jetzt bestellen? Und dann sagt er, und dann war ich in, war und habe ich gefragt, ja, aber warum also bei welchen Karten? Wieder eine Woche auseinander? Sie kamen wieder zusammen, und dann sagte dann der Orga Leiter wieder voller stolz, haben das mal nachgeprüft. Also, es sind Karten einer bestimmten Baureihe aus dem und dem Jahr, und wenn die kommen, dann steigt das Ding aus, und dann grinsen sie. Alles, sagt er dann, und wie viele Karten sind es denn? Ja, das haben wir schon nachgeschaut. Wir wussten, die Frage kommt heute. Es waren am Ende 15 Karten, die aus irgendeiner Charge die Macke hatten. Die haben dann einfach den Kunden die Karte ersetzt, fertig und mussten nicht 150000 € ausgeben, sondern ich sag mal, 20 €, mal 15 Karten, und dann sagt er, das war mein Streaming Erlebnis. Sie haben das so toll gemacht. Ich werde das jetzt als Vorlesungsbeispiel aufnehmen, als einfach eine wahnsinnig geile Geschichte ist, wie man mit einfachen Techniken, glaube ich, aus dem Qualitätsmanagement, die sie auch dann lernen in dieser Ausbildung, auch bei Analyse.

Genau das ist so die Sache, wo man im Fall in Frechen guckt. Eine andere Sache ist, ich hab mir ganz wo nicht ein, genau die Fehler, Möglichkeits und Einflussanalyse. Da ist es auch sehr hilfreich. Nutzen wir gerade so für Risiken und Chancen abgleichen, was das, wozu ist das gut? Ähm, man schaut halt in verschiedenen Ebenen rein. Was gibt es da für Einflussgrößen, für Ursachen, für irgendeinen Fehler, und was ist die Bedeutung davon? Was heißt, betrifft einen das sehr stark im Ablauf, oder kann ich mein Produkt fertigen oder nicht? Gehen wir mal auf der Ebene, ist das stark oder nicht, wenn das Gewisse stärker ist? Halt so. Die Sache also wird typischerweise immer von eins bis zehn gemacht, definiert, dann gibt es noch, wie häufig kann denn sowas auftreten? Also ist das überhaupt ein Fall, den man häufig hat, oder ne auch da wieder bewerten von eins bis zehn, und habe ich eine Chance, das vorher zu entdecken? Also die Entdeckungswahrscheinlichkeit, und aus diesem Produkt dieser drei Zahlen ergibt sich ein Wert, das heißt, diese Risikopotenzial zahlen, und daraus kann man dann auch wieder eine Skala drüber legen, zu sagen: Okay, ab dem, deren Wert oder auch ab der und der Bedeutung muss ich was machen, und daraus kann ich dann wieder Maßnahmen definieren, die genauso bewerten, um zu sagen: Okay, wenn ich die Maßnahmen jetzt umsetze, dann ist die Bedeutung mir noch die gleiche, weil die Schwere ist immer noch, wenn es auftritt, immer das gleiche. Deswegen nimmt man die mit. Da gibt es so bestimmte Regeln eben dafür, und dann zu sagen: Okay, aber ich habe jetzt die Auftrittswahrscheinlichkeit viel weniger, das heißt, meine Gesichten allen ist dann gesunken von 100 auf 20, und damit ist alles gut. Damit brauche ich mich nicht mehr zu beschäftigen, und im nächsten Schitt ist dann nächstes Jahr, wenn das wieder rum ist. Das heißt, die Maßnahme hat gegriffen, dann wieder zu gucken, was brauche ich da jetzt noch was, oder bleibt das so, oder habe ich wieder andere Sachen, und hab ich andere Einflüsse, die ich auch habe? Also auch da zu gucken, immer regelmäßig, typischerweise ja, aber je nachdem muss man auch mal spontan was machen, oder vielleicht auch häufiger, je nachdem, in welchem Bereich man da ist, das auch wieder zu überprüfen, ja, und auch die Sichtweise zu gucken, was ist deine Chance? Also, wenn ich jetzt bleiben wir bei dem Beispiel von vorhin, ich kriege das ein Vorprodukt, nicht mehr, welche, nicht mehr als irgendwelche Rohstoffe, mich okay, und ich suche mir einen anderen Lieferanten, habe ich als Chance, ich habe zwei Lieferanten, das heißt, ich bin mehr und mehr lieferfähig. Also, das ist dann so profane Sache, dazu die, die man da auch mit rauskommt. Also, was kann ich auch aus einem Fehler für eine Chance raus sehen? Auch das ist eine interessante Betrachtungsweise, ist umgelaufen, irgendwas ist ja da. Aber was kann ich dafür als Verbesserung für mich ziehen oder als als als Mehrwert?

Genau das ist so die Sache, wo man im Fall in Frechen guckt. Eine andere Sache ist, ich hab mir ganz wo nicht ein, genau die Fehler, Möglichkeits und Einflussanalyse. Da ist es auch sehr hilfreich. Nutzen wir gerade so für Risiken und Chancen abgleichen, was das, wozu ist das gut? Ähm, man schaut halt in verschiedenen Ebenen rein. Was gibt es da für Einflussgrößen, für Ursachen, für irgendeinen Fehler, und was ist die Bedeutung davon? Was heißt, betrifft einen das sehr stark im Ablauf, oder kann ich mein Produkt fertigen oder nicht? Gehen wir mal auf der Ebene, ist das stark oder nicht, wenn das Gewisse stärker ist? Halt so. Die Sache also wird typischerweise immer von eins bis zehn gemacht, definiert, dann gibt es noch, wie häufig kann denn sowas auftreten? Also ist das überhaupt ein Fall, den man häufig hat, oder ne auch da wieder bewerten von eins bis zehn, und habe ich eine Chance, das vorher zu entdecken? Also die Entdeckungswahrscheinlichkeit, und aus diesem Produkt dieser drei Zahlen ergibt sich ein Wert, das heißt, diese Risikopotenzial zahlen, und daraus kann man dann auch wieder eine Skala drüber legen, zu sagen: Also, der wichtige Punkt ist eigentlich oder das, was mein wichtigstes, wenn was mal ist, ist im Prinzip, jeden, jeden Mitarbeiter, jede Ansprechperson, die ich habe, irgendwo auf ein Level abzuholen, also wertzuschätzen, zu hören, was er sagt, und nicht entsprechend da eine Wertschätzung zu haben und da eben nicht von oben irgendwie herab zugucken. Das ist wichtig also, dass man da nicht freundschaftlich, aber auf auf guten Zusammenarbeitsebene, wie auch immer man das jetzt Betiteln, ne gute schafft, also auch nicht diese diese Angst Geschichte oder wie auch immer, sondern eben da auf ein Level spricht, also dass die Leute keine Angst haben, mit irgendwas zu kommen. Das ist schon mal das wichtigste, also, dass man da nicht der Herrgott ist und so und solche Geschichten, sondern dass man mit jedem Problem da kommen kann und ist auch was passiert, und das ist so die eine Sache, also jeden begegnen. Ja, also wäre der beste beste kommen, kann man jetzt nicht sagen, weil sie.

Genau das ist so die Sache, wo man im Fall in Frechen guckt. Eine andere Sache ist, ich hab mir ganz wo nicht ein, genau die Fehler, Möglichkeits und Einflussanalyse. Da ist es auch sehr hilfreich. Nutzen wir gerade so für Risiken und Chancen abgleichen, was das, wozu ist das gut? Ähm, man schaut halt in verschiedenen Ebenen rein. Was gibt es da für Einflussgrößen, für Ursachen, für irgendeinen Fehler, und was ist die Bedeutung davon? Was heißt, betrifft einen das sehr stark im Ablauf, oder kann ich mein Produkt fertigen oder nicht? Gehen wir mal auf der Ebene, ist das stark oder nicht, wenn das Gewisse stärker ist? Halt so. Die Sache also wird typischerweise immer von eins bis zehn gemacht, definiert, dann gibt es noch, wie häufig kann denn sowas auftreten? Also ist das überhaupt ein Fall, den man häufig hat, oder ne auch da wieder bewerten von eins bis zehn, und habe ich eine Chance, das vorher zu entdecken? Also die Entdeckungswahrscheinlichkeit, und aus diesem Produkt dieser drei Zahlen ergibt sich ein Wert, das heißt, diese Risikopotenzial zahlen, und daraus kann man dann auch wieder eine Skala drüber legen, zu sagen: Klasse, super, finde ich schön! Das sind zwei, zwei schöne Punkte, die sie zu einem vereinigt haben. Wir haben im Vorfeld drüber geredet. Ich darf zur heutigen Episode ihre Kontaktdaten auch hinzufügen, weil auch wenn sie ganz normal bei beim Unternehmen beschäftigt sind, sind sie gerne bereit, auf Fragen zu beantworten oder eben Rückfragen in irgendeiner Form zu betreuen. Das werde ich sehr, sehr gerne tun. Das wollte ich nur an dieser Stelle auch schon mal ankündigen, und dann bleibt mir eigentlich erst mal nur für den Moment, ihnen für eine absolut Pick Pack volle Stunde zu danken. Mit ganz vielen Informationen finden wir das ganz aufgelöst, man wirklich auch aus einem, aus einem Blickwinkel heraus, wo die nicht Qualitätsprofi, glaube ich, jetzt sehr gut verstehen konnten, was qualitäts Qualitätsmanagement so leistet, bringen kann, und vor allem, wo der große Nutzen liegt. Das halte ich für sehr, sehr wichtig, und deshalb ganz herzlichen Dank!

Spaß gemacht, vielen dank, ja, ich denke, auch das war noch nicht die letzte Episode für heute. Vielen Dank, und ihnen da draußen und gilt unser. Ja, vielen Dank fürs Zuhören, und es gilt unser altbewährtes Motto: am Ende wird alles gut, und wenn es noch nicht gut ist, dann ist das noch nicht das Ende, das zum nächsten Mal.

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